刘晓星山东中医药大学附属医院，山东济南　250014

基于医院战略管理角度的医院绩效考核体系设计与实施

刘晓星
山东中医药大学附属医院，山东济南250014

医院的绩效管理体系是将医院的战略发展目标转化为实践并激励医院战略实现的管理流程。该文通过阐述医院战略管理的重要性及当前绩效改革的背景和原则，将医院战略与绩效考核体系有效连接，设计医院绩效考核体系框架，给医院管理提供了有效途径。

医院战略;管理;绩效考核;绩效管理

山东中医药大学附属医院是以中医药为基础、集医疗、科研、教学、预防、保健、康复于一体的中西医结合的综合性三级甲等中医院,也是山东省唯一一所省级三级甲等中医医院。伴随院区扩大和基础设施不断投入,医院发展曾经进入一段高速发展的飞跃期。但这期间,也暴露出不少负面倾向,比如不少知名名老中医退休导致某些科室发展停滞甚至倒退,比如医院药占比居高不下,比如医院科研教学医疗水平未达到理想的先进水平。该院自2013年7月开始绩效工资核算改革的研究工作,经过一段时间的充分准备,并于2014年4月正式启用基于医院战略管理角度的以BSC(平衡计分卡)和KPI(关键绩效指标)相结合的医院绩效考核体系。

1　实施背景

①实施绩效改革是配合当前国家新医改政策而采取的一个重要措施。如果想彻底改变当前公立医院普通存在的以药养医的窘境,医务人员的医疗服务水平的价值就须实现在其个人的绩效工资中,从而对医务人员的诊疗行为起到良好导向作用。

②国家卫生计生委、国家中医药管理局近日发布了联合制定的《加强医疗卫生行风建设“九不准”》,明确指出医疗卫生人员的个人收入不能够与药品和医学检验收入挂钩,禁止开单提成。目前工资核算制度是以收支结余为基础的绩效工资,这样极易将医院分配引入经济利益为目的的误区,使公立医院的价值追求扭曲,最终将失去公立医院的社会性与公益性。

③医院信息化系统建设逐渐完善,医院信息化系统(LIS)、实验室信息化系统(LIS)、医院物流管理系统,电子病历陆续上线,为精细化智能化医疗管理和绩效改革提供了准确的数据基础。

2　绩效考核体系建立的基本原则

2.1服务医院战略,体现正确导向

绩效改革要充分体现医院发展战略和医院功能定位,分配原则向疑难、危重症倾斜；向大病、重病、新技术、新项目、中医特色倾斜,力求符合医院发展要求。

2.2符合政策约束、创新分配机制

新绩效方案满足人社部对事业单位绩效工资改革的要求；满足省卫计委员转发的国家卫计委“九不准”通知要求；绩效工资核算与收费金额不再产生直接关联关系。

2.3坚持“公平与效率的统一”,实现结构优化调整

通过奖金预算增量实现编内编外人员奖金水平同工同酬。依据历史因素和行业发展规律调整各类人员的分配结构。

2.4劳动价值主导,兼顾学科发展需要。

依据工作量、工作质量(劳动强度、技术含量、风险程度)、直接成本、综合目标考核结果进行奖金分配；除了前述向疑难、危重症倾斜；向大病、重病、新技术、新项目、中医特色倾斜；同时兼顾不同学科、不同技术岗位之间分配结果的导向作用。

表1　关键绩效考核指标一览

3　医院战略管理的重要性

3.1增强医院管理对社会环境的适应性

战略管理的优势在于与时俱进,医院管理者能够将现实环境与思维方式紧密结合,反应能力提升,使头脑更加的灵活,判断力更加敏锐。

3.2有利于医院发展方向和目标的明确

借助战略管理的基本理论与方法,规划医院的发展方向以及战略目标,根据战略目标的选择,实施相应的战术,使得医院在短期内实现盈利,并实现战略目标和发展方向。

3.3有助于提升医院的决策和管理水平

员工需要知晓医院的经营目标、发展方向、病种变化、战略目标进展以及一些竞争者的情况,消除信息的不对称,这是有效实施战略管理的重要环节。

3.4能够有效提升医院的核心竞争力

医院战略目标的制定主要是以自身的核心资源和竞争力为基本条件的,其中战略管理在提升医院核心竞争力方面作用尤为明显。

4　绩效考核体系的建立

4.1平衡积分卡的意义

平衡计分卡(balanced score card,BSC)是美国管理学者在1992年提出的以12家大型企业业绩评价体系的成功经验为基础的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。BSC的主要内容是将组织细化为财务、内部业务流程、客户、学习与成长四方面的指标,前提是其使命和战略已经转化为可衡量的目标和方法,能帮助组织分析哪些是完成组织使命的关键绩效指标(key performance indicator,KPI),从而促使组织员工实现目标。

4.2关键绩效指标的确定

医院在制定绩效评价体系前,曾邀请医院管理者、临床科室代表,职能科室部分负责人和熟悉医院情况、富有绩效管理经验的管理咨询专家,采取调查问卷法、专家咨询法、德尔菲法,分析调研结果。最终,专家给出如下结论：指标体系应尽量简化,具体指标避免太细,尽量能够简单易懂；目前处于医院的发展阶段,主要任务是谋发展,所以财务指标应当适当加强；但考察财务发展指标的同时要注重公益性和发展的可持续性；绩效评价方案应具有可操作性,在医院信息化系统(HIS)中,相关绩效指标应当是可取、可计算、可评价；科研、教学等方面因其特有的时间性,建议纳入年度科室绩效考核指标。

4.3绩效考核指标体系的建立

根据专家研究,医院绩效评价指标体系主要分为财务层面、病人层面、内部流程层面和学习和创新层面。各项指标总分共计100分,若相关科室经营管理优秀,得分可以超过100分。具体指标见表1。

4.4具体实施

根据各维度指标的提取周期差异,确定财务层面、病人层面、内部流程层面三个指标考核期限定为月,学习与创新维度指标按年进行。医院绩效管理办公室每月把各职能科室送交的考核结果用设计为统计报表,下发到各临床科室,以此来指出各科室的优势与薄弱环节,这一过程既可以改善绩效,又成功实现了管理目标的实施,使得绩效不断增长。医院绩效办公室主要是管理绩效考核,及时检查量化考核工作并作出总结,奖罚并施,监督其不断完善。

5　体会

5.1考核中需要考虑不同科室的差异性

医院不同性质的临床科室需要不同的绩效考核指标和计算办法,而即使是相同性质的临床科室,比如同样是外科科室,处于发展的不同阶段和盈利能力差异,以及大型设备、人力资源配置、高新技术应用推广都需要考虑到绩效考核指标的设定和计算方法差异。

5.2绩效考核不能取代管理

绩效考核是医院管理的重要组成部分,但是不能取代医院中一系列的管理,能替代医院其他职能科室的管理活动效应。绩效考核的初衷是激励临床科室一线人员努力工作,但是由于一线人员所持有的知识分子所特有的一些特征,如自主性、创新性、独立性和个人事业发展规划,绩效奖励并不是临床科室一线人员工作的全部动力。良好的医院绩效考核体系需要医院其他职能科室的有效管理相配合,或者或,绩效考核运转有效与否取决于医院整个管理团队体系的有效建立。

5.3克服来自医院内部的阻力和压力

医院绩效工资的改革与每一位职工的切身利益紧密相关,个体目标和整体目标的差异性必然会在职工内部产生方方面面的压力和阻力,只有将此类障碍克服,才能有效管理。管理制度是表现,文化管理是内涵,医院职工聚集在一起,营造出文化氛围,实现最高境界的管理。人虽然是制度的制定者,但也是执行的主体,得到制度的约束,所以最高 效的管理应该是如何“经营人心”。只有打破旧的思维定势,对固有的行为模式进行修正,大胆尝试和创新新的模式才能促进医院的发展。

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The Affiliated Hospital of Shandong University of Traditional Chinese Medicine

LIU Xiaoxing
Affiliated Hospital of Shandong University of Traditional Chinese Medicine,Jinan,Shandong Province,250014 China

Hospital strategy compensation system should take the hospital strategy into action and support the hospitalstrategy management process. the hospital has built up multi-factor motivation assessment system based on the various key performance indicator (KPI)，and achieved the sustainable development.

Strategic management of the hospital;Performance appraisal;Performance management

R521

A

1672-5654(2015)02(b)-0117-02

刘晓星(1979- ),男,山东招远人,硕士研究生,山东中医药大学附属医院计划财务处会计师,研究方向：会计学和卫生管理学。

该文是2014年山东省社会科学规划研究项目“非营利性公立医院绩效模式改革的公平性研究”(项目编号:14CGLJ35)的阶段性成果。

该文是2014年山东省医药卫生科技发展计划项目“新医改形势下的公立医院绩效方案设计与实施研究”(项目编号：2014WS0161)的阶段性成果。

2014-11-20)