李玲

2011年，历经十年的演进与发展，在原有“乙方文化”屡次演绎时代新义、日臻圆善本质属性的基础上，在千亿级卓越绩效企业发展目标的指引下，中国通服“上善若水的乙方文化”应运而生。文化若水，上善益行。企业文化的落地生根也是“上善”，需要长期“和风细雨推进、浓云密雨打磨、润物无声渗透、点点滴滴注入、层层面面发起、环环相扣求索、务实创新实践”。

事善能，突出“三个层面”夯实企业文化落地的基础

践行“上善若水的乙方文化”，最终要落实到依靠企业文化指引方向、凝聚力量、促进发展上。深刻理解和剖析“创新、包容、坚韧、信赖、伙伴”核心价值观的本质和内涵，对广大员工进行广泛深入持久的宣贯是必须的，为此应突出在“三个层面”上下功夫：

核心层，即摆正“道”的位置，促进企业业务健康发展。企业文化建设要放在战略高度和突出位置来抓，就必须紧紧围绕与服务企业发展大局，并纳入到日常经营管理工作之中。要牢固树立企业的经营之“道”，在宏观上把握全局，洞察情势，制订合理的经营发展战略，明确总体的经营方针、目标；中观上关注对手，审视自己，确立各项业务的发展思路、对策；微观上因地制宜，贵在做实，狠抓各项业务发展措施的落实，从而让经营工作体现规律性、方法论，有所为有所不为。

介质层，即发挥“魂”的作用，促进企业氛围显著改良。氛围也是生产力，改良氛围就是促进发展。要在2011年全面宣贯基础上，继续采取由内而外、由表及里、由虚入实、由点带面、由此及彼的导入方式，借助网络、报刊、视频等媒介，利用主题教育活动、专项创争活动和员工文体活动等载体，运用主题演绎、典型演绎、案例演绎、榜样激励等方法，生动活泼地开展企业文化学术研讨、经验交流、思想沟通、信息共享，真正将企业文化融入到实际工作中、内化到制度流程中、渗透到生产经营中。

表质层，即注重“形”的辐射，促进企业形象创优扬名。企业文化彰显企业个性，表现为辐射力、影响力、竞争力。要注重在必要的场合，通过必要的方式，继续造势宣传“上善若水的乙方文化”，推介标识，诠释理念，打造品牌。要借助外部媒体的作用，营造企业对外横向交流和形象宣传平台，进一步规范企业形象识别系统（VI），加强企业文化物质外显层建设。要进一步激活社会关系资源，在与电信运营企业、集团客户、新闻媒体、政府部门等广泛开展交流活动中融入“上善若水的乙方文化”元素，提升文化亲和力。

居善地，注重“三个和谐”优化企业文化落地的土壤

中国通信服务企业文化纲要，是继承基础上的创新，是精神层面上的务实。优秀的企业文化推动企业更好更快地发展，孕育出理想的生态环境；理想的生态环境则让员工和谐相处、奋发向上，为企业文化的落地生根、开花结果提供优质的土壤。

“上”“下”和谐，而不是“上热下冷”。“上善”，蕴含着以人为本、追求卓越、利泽万物的企业境界。企业文化建设要遵循“以人为本”的原则，贯彻了解人、尊重人、理解人、关心人、培育人的导向。固然，领导理应做企业文化的“传教士”，但充分调动广大员工参与文化建设的积极性、主动性和创造性才是决定企业文化是否具有强劲生命力的关键所在。为此，要以文化为抓手、培训为依托、价值为引擎、激励为手段、考核为杠杆、情感为纽带，改善员工心智模式，保障员工身心健康，让文化照亮“民生”，用文化提升“幸福指数”。

“内”“外”和谐，而不是“内热外冷”。“乙方”，体现的是成人达己，以帮助客户成功而赢得自己成功。在组织文化宣贯时，特别是在市场营销、业务拓展和巩固客户关系的各项活动中，要始终聚焦客户需求，突出企业核心价值观和主流行为规范的宣传。此外，企业文化建设要讲求共性与特色的和谐，在努力锻造上海通服“上善若水的乙方文化”母文化的同时，还要在邮电设计咨询研究院“零距离”文化、德律风物业公司“想先做前”文化、信电通公司“齿轮文化”等个性文化的基础上，鼓励并指导其他子（分）公司积极培育富有自身实际性、优良适应性、鲜明特色性和卓越创新性的子文化。

“长”“短”和谐，而不是“时热时冷”。全面推进“上善若水的乙方文化”从文本化向制度化进而向人格化的转变，并非一日之功，不可一蹴而就，不能急于求成，犹如细水长流，需要循序渐进，一以贯之。要保证长期宣贯和短期宣贯的和谐统一，一方面要通过领导者行为、管理层示范、全员参与等持续加强对企业文化理念的传播和渗透，另一方面要致力营造有利于晒出企业文化底蕴的创新环境。此外，要努力建立科学的乙方文化建设长效机制，从理念落实到行动上，贯彻到企业服务体系的建设和整体服务能力的提升之中，落实到高效的企业运营和优良的工作业绩之中。

正善治，建立“三个体系”提供企业文化落地的保障

上善若水，日新致远。企业文化是一个有计划、执行、评估、调整、变革、升华的科学体系。随着管理体制的变革、经营机制的转换、组织结构的调整，企业文化“软功”需要机制建设“硬力”来落地，企业文化需要再总结、再沉淀、再创造、再提升。

坚持“载体化”，建立企业文化建设的创新体系。一是创新制度载体。要建立和完善文化理念转化的体制机制，将已取得的文化建设成果用规章制度固定下来，执行下去。在注重基础管理、人力资源、市场拓展、风险防范等各类制度的形成、健全和固化的同时，要以服务品牌建设、ISO9001质量管理体系建设为突破口，把企业文化的核心价值观融汇到规章制度的制订、修改和完善之中，使企业文化与经营管理有机融合，同生共进。

二是创新物质载体。要通过让各类健康向上、愉悦身心的文体活动遍地开花的形式，扩大文化理念的影响度；要通过开展丰富多彩、寓教于学的文化实践活动，探索一条群众性、开放式、社会化的新路子；要通过营造“墙上有理念、橱窗有图片、报刊有版面、网站有页面”的文化氛围，让员工感受到企业文化无时不在、无处不在；要通过推广应用企业视觉识别系统，让员工在潜移默化中形成统一的价值取向和行为规范。

三是创新精神载体。要注重从身边先进典型中提炼文化理念，使员工对创新、包容、坚韧、信赖和伙伴文化的感知更为具体、真切；要放大员工精神激励，注重情感中“理”的引导；要加强学习型企业建设，将“工作学习化，学习工作化”的理念贯穿于企业各项工作中；要广泛开展各类精神文明创建活动，大力选树与宣传企业先进典型和英模人物，通过榜样的力量和典型的示范激励员工努力实践企业文化。

坚持“科学化”，建立企业文化建设的考评体系。一是突出本体性。企业文化考评体系应包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化建设以及社会对企业的评价等。在设置考核指标时，不只是单个指标的逐一展示，也不是事关企业发展、改革所有事情的简单罗列，而是整个文化建设全过程的逻辑描述，重点考核与企业文化联系密切的关键业绩指标。

二是突出层次性。在考评体系的设置上，既要在纵的方面按照企业文化在企业宣传、贯彻、落实、见效的递进顺序和规律实施考核；也要在横的方面设置清晰的分级指标、具体的考评事项、科学的标准分值、明确的考评标准以及方便可操作的考评办法等。对难以用具体数据描述的指标尽量少设，对短期内难见成效的事项也尽量少考。

三是突出实效性。在考核指标的设置上，要注意通过正确的行为引导，使企业文化建设注重企业效益和发展的提高和促进。例如在企业文化理念的宣贯方面，着重看员工对核心价值观的认知认同程度、在企业是否形成了凝聚力和创造力等，而不看具体开了多少次宣贯会等。具体做法上，尽量采取便捷而又行之有效的考察、考核方式，如查看书面材料、实地考察、座谈了解、按比例抽查等。

坚持“协调化”，建立企业文化建设的融合体系。一要以共同的价值观念激励人，建立思想融合机制。在企业谋求又好又快发展，参与到国内外市场竞争的进程中，对各业务板块进行重组整合已成为一种战略选择。在重组整合中，由于不同文化的差异，直接导致员工思想观念、利益诉求、价值取向呈现多元化趋势。为此，要用“创新、包容、坚韧、信赖、伙伴”核心价值观的五个核心内涵来统一员工的思想和行动。

二要以共同的发展愿景凝聚人，建立利益融合机制。在重组整合中，要通过“世界级信息网络的建设者”的共同愿景将重组企业的前途命运与集团公司紧紧联系在一起。要注重重组企业在人力、业务、信息资源等方面优势资源的整合，实现“1+1>2”的效应，努力实现重组企业文化与战略目标、企业发展与员工发展、企业文化优势与竞争优势的和谐统一。

三要以共同的行为规范塑造人，建立管理融合机制。要对原有企业的管理制度进行认真的审查、整合与修订，形成符合重组企业实际需要的制度管理体系，为促进企业又好又快发展提供坚实的制度文化保障。要按照市场经济规律，以科学管理、规范运作原则建立起统一的制度政策平台。同时，要用共同的标识统一塑造企业形象，不断提升重组企业的知名度和美誉度。

动善时，培育“三个着力点”突破企业文化落地的瓶颈

文化力是提升企业战略“软实力”的核心，驱动经济力，提升竞争力，凝聚发展力。如何实现以文化人、以文化心、以文化行，如何突破企业文化落地过程中认同与内化、执行与参与、绩效与评价、养成与提升的瓶颈，需要努力培育三个着力点，即文化领导力、文化契合力和文化执行力。

努力培育管理者基于核心价值观的领导力。面临新的形势，企业管理者要努力实现“五个转变”：从命令的执行者变为团队的引领者；从麻烦的解决者变为问题的预防者；从制度的捍卫者变为价值的沟通者；从资源的控制者变为任务的协同者；从权力的展示者变为学习的示范者。在“上善若水的乙方文化”核心价值观的指引下，作为领导者，需要多一点自信心，始终富于感召力；需要多一点包容心，做到“勿因群疑而阻独见，勿任己意而废人言”；需要多一点同理心，不仅要处于员工的视野之内，学会换位思考，还要从内心感激员工，做到尽人之力，尽人之智。

努力培育基于员工与企业共同成长的契合力。个人对组织的忠诚、奉献意愿、责任意识取决于情感取向和成本权衡。企业满足员工的需求，实现员工的价值需要正确处理两个环节：一是在制度设计上实现责、权、利的对称性；二是在员工激励上发挥主体自觉性。企业制度规范的内在约束力源于责、权、利的统一和对称。为此，必须以责任为中心设计不同岗位员工的权利和利益。员工主体自觉性包括员工的积极性、主动性、创造性，体现了员工对于企业的自愿性付出程度。

努力培育基于健康心智与能力的执行力。提高执行力，需要解决好三要素：有没有明确的目标、会不会优化配置资源、能不能提高执行能力。明确的目标是员工自我管理与激励的前提，一个优秀的管理团队同样需要制订一个合理的企业目标，并将之分解成一系列的子目标。实现目标，关键在于优化配置资源，努力做到系统思考，学会时间管理；还需努力提高执行力，不断加强学习，提高适应能力。员工与企业共同成长，需要在职业技能和心智模式上不断完善，将个人能力转化为组织能力。

心善渊，做好“三个软文章”增强企业文化落地的效能

“天下之至柔，驰骋天下之至坚”。文化是企业的软实力，通过文化建设激发员工的荣誉感、责任感和成就感，以达到员工自我管理、自我控制、自我激励的境界，是一种软管理。有意识地做好三个“软”字文章，对增强企业文化落地的效能将起到事半功倍的作用。

“软激励”兼容“硬激励”，刚柔相济，事半功倍。企业文化落地的过程，需要借助激励机制。文化建设实践如果是以员工“意料之外，情理之中”的方式，找到工作对象心中最柔软的部分，将使“文化力→员工创造力、执行力→企业发展生产力”的循环设计成为现实。为此，要以员工情结为第一信号，以员工愿望为第一需求，以“春风化雨”的耐心，把工作做得暖人心、稳人心、得人心，努力营造“如沐春风”的文化氛围。

“软膜”补充“硬箍”，无缝协作，扎实高效。企业文化建设并不仅局限于党群、工会等部门，它是一个系统工程，纵横、经纬交织，需要把企业所有资源都调动起来，需要各部门和全体员工团结合作，整体推进。不管是团队还是个人的合作，不仅要在“硬”条件下协作配合，更要注意配合中的“软膜”，即细微的默契。既要注意保持各合作“木板”的前进步调一致，也要注意保持畅通有效的信息沟通。

“软渗透”凸显“硬实力”，文化渗透，优化环境。要加强企业实力对外的“软渗透”，企业文化是最能深入人心、影响最长远的途径。要从提高企业品牌知名度、树立企业良好社会形象的角度出发，把文化建设与企业面向市场、面向客户的日常经营活动有机结合起来；要通过对外公众宣传、展示体现“上善若水的乙方文化”语言文字和视觉符号；要积极开展高层次的文化营销，大力构建文化宣传网络，真正实现以文化拓展市场、以文化凸显企业战略软实力的效能。

水有泽被万物之德、汇纳百川之量、因势利导之智、百折不挠之勇、随物赋形之美、滴水穿石之力。只有坚持不懈地修炼“上善若水”的五善境界，才能把准文化“方向盘”，开足文化“发动机”，为企业在新常态中乘风破浪、披荆斩棘提供不竭的动力与后劲！

（责任编辑：罗志荣）