周月平

作为一名咨询顾问，笔者常被一些企业家问到这样的问题：员工工作积极性不高、流动率大、责任心不强，咨询公司能否提供一套激励效果明显且可套用的薪酬体系模板？的确，薪酬使用得当可以实现对员工的长期激励，让员工和公司共同成长。但事实表明，企业运作由于受发展阶段和企业文化等因素的影响，薪酬体系建设也需要因地制宜，即便是相同规模的企业，其薪酬体系也需要根据自身情况进行调整，根本不存在普遍适用的薪酬体系模板。尽管如此，掌握科学合理的薪酬体系设计方法论仍十分必要。那么，薪酬体系建设有哪些基本依据和方法呢？

目前，有相当多的企业仍未建立起完整的薪酬管理体系架构，仅仅是在实行最基础的工资管理制度，如岗位工资制和职能工资制。前者是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度;后者是一种基于员工胜任能力的薪酬体系，根据员工的能力差异向其支付报酬。根据员工能力支付报酬，必须先区分出员工之间的能力差异。因此，实行职能工资制的企业，首先要建立起职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系。笔者认为，科学合理的薪酬体系应该综合岗位工资制与职能工资制两者的特点，建立以岗位价值为基准、以任职资格为调

节、以绩效考核为导向的全面的薪酬体系。

●以岗位价值为基准，为岗位付薪

岗位价值决定薪酬的基准，岗位工资是任职者正常完成该岗位工作时应得的工资报酬总和。通常咨询公司会采用序列法、分类法、因素比较法、评分法等科学的价值评估方法确定岗位的相对价值。不同的岗位价值评估方法各有特点，需要根据企业的规模、文化、岗位分布特点加以选择。目前，笔者所在公司使用内部开发的“职位评估系统”软件（如图1），帮助企业进行岗位价值评估，确保公开、公正、合理，最大限度地避免了人为因素的干扰。

●以任职资格为调节，为能力付薪

为能力付薪是以任职资格为调节，任职者的工资在岗位工资的基础上还要能够体现出个人的能力。任职能力主要包含两方面：一方面是任职者的技能因素，另一方面是任职者的素质因素。以任职资格为调节，根据任职者的任职资格等级，其薪酬可以在岗位工资基准等级的基础上浮动一定等级;在薪酬变革实施中，也可根据任职者任职资格等级的升降对其薪酬等级进行调整。薪酬之所以要考虑任职者的个人因素，是为了更好地实现内部公平。

任职资格体系即在岗位职责清晰的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干职类、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干职级、职等，任职资格需要匹配专业级别的任职资格标准。任职资格管理体系实质上是一套职业化技能提升的方法论，通过对员工职业化技能进行系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向，使企业各类员工职业化技能的发展能更加系统高效。

●以绩效为导向，为业绩付薪

一般的薪酬结构都是由固定工资和绩效工资两部分构成，固定工资以岗位价值为基准，以任职资格为调节;绩效工资则需要通过绩效考核结果进一步确定。既要降低运作成本、增加利润率，又要使经营绩效能够合理地分解到部门及个人并确保其有效性，这是每一个企业家都在思考的问题。较为有效的对策是将岗位工资与绩效工资结合起来，在薪酬设计中，通过绩效考核来实现企业责任与利益挂钩，建立权责分明、管理科学、协调运转、有效可控的薪酬管理体系，使员工收入与个人绩效挂钩。例如，员工绩效考核结果等级连续优秀，可以对其进行薪酬晋级激励;如果员工绩效考核结果不合格或连续待改进，企业可以对其进行薪级降级处理，如此，员工才能与企业的发展休戚与共。

薪酬管理体系作为人力资源管理的重要组成部分，也是企业高层管理者以及员工最为关注的内容，对企业的整体效益产生巨大影响。因此，当企业由于种种原因需要搭建更为科学合理的薪酬管理体系时，借助咨询公司等专业的外部智囊也是个不错的考量。咨询公司通常有专业的管理分析工具和丰富的行业经验，可以根据企业的发展规划、运营情况和企业文化等因素进行个性化的薪酬管理体系设计，帮助企业尽可能地吸引和留住人才，适当控制成本，使人才发挥出更大的作用，创造出更多的效益。

责编/张晓莉