温璐

国有企业历经了政企分开、改组改制、政策红利渐消等不同改革阶段，不少曾风光一时的企业逐步沦为二三流企业，有些甚至已破产重组。衰落背后凸显的恰恰是管理升级的严重滞后。

随着新一轮国资国企改革的推进，国有企业的管理重心将逐步由财务指标向成本管理转变，并最终转变为客户管理。如何通过产业结构调整、管理创新等方法提高企业经营效率和价值收益，走内涵式增长道路，已成为诸多企业的发展瓶颈。因此，人工成本作为衡量企业管理水平的重要指标，将被提到战略高度，并引起管理者的极大重视。

四率：企业常用的人工成本管控指标

国有企业通常以“劳动生产率”、“劳动分配率”、“人工成本利润率”、“人事费用率”四项指标来衡量人工成本管控水平。其中劳动生产率、人工成本利润率是体现产出的重要指标，反映企业当前劳动范围内人员编制数量与经营收入的关系，若这两项指标高于行业平均水平，则说明企业的人力资本投入效率较高;劳动分配率、人事费用率反映的是人均收入在企业经营管理成本中的比重。“四率”在不同程度和范围内，对企业管理方式产生一定的预警作用。以某中央企业地产事业部人工成本管控指标中四率的变化趋势为例，可以阐明人工成本指标与企业经营管理的关系。

从图1-图4中，可以看出2012-2014年四率的变化趋势，该企业2013年对四率的控制基本符合经营规律，即收入增、效益增，营业收入扩大，人工成本有所增加。但值得注意的是，2014年在企业增加值减少一半的情况下，人工成本仍有接近10%的增长幅度，甚至人工成本增长幅度大过利润总额增长。仅仅是进行企业内部纵向对比的人工成本管控指标尚且如此，如若与行业标杆进行对比，离散度（即观测变量各个取值之间的差异程度）会更大。企业管理者应加以关

注，并从经营、管理等多个角度细究。若是外在政策环境造成企业经营困难，应重新审视企业的经营方式;如果存在冗员或者过于激进的规模扩张，则应加强可行性研究和全面风险管控;如若是企业产品存量多、销售不理想、管理成本过高等问题所致，则应进一步创新营销模式、缩减经营成本、梳理管控流程。

随着企业经营发展进入到更高阶段，除了上述常用的人工成本管控指标外，其他反映人力资本回报的指标也应受到重视，否则，“内涵式增长”只能沦为一句空洞的口号。

重点：人、钱与可持续发展的关系

国有企业作为国家资产的经营主体，往往把经济效益和社会效益放在同等重要的位置。笔者认为，站在国家经济安全的角度思考国有资产保值、增值，提高国有经济在资本市场的话语权，保障国有资产永续发展才是社会效益最大化的基础。

多年来，央企高管的薪酬为社会所诟病。譬如立足垄断行业过量瓜分企业利润;岗位价值与实际收入不匹配;侵占扩大再生产的成本以提高薪酬水平等等。出现这些问题的根本在于：个体收入不合理，分配总额占企业成本比例不合适，分配没有立足于企业长远战略发展，高收入严重依赖于政策红利等等。因此，国有企业加强人工成本管控需要抓住人员编制、岗位价值、企业战略三个重点，并调整好三者之间的关系。

人员编制，即企业从业人员数量，应根据企业的实际发展情况，理性地进行人员储备。人员编制计划应该成为集团化人力资源管控的重要工具，确保用最少的人力投入获取最大的经济效益。因此，人力资源工作需要更强的量化支撑，厘清对空缺岗位的填补是战略必需还是战略储备、是通过外部招聘还是进行内部培养、是选择资深人才还是通俗人才等等。对细节的判断不仅是人员编制计划更加科学化的过程，也直接影响着企业人才质量的高低、梯队建设的进程和人工成本的管控。

岗位价值，即岗位对企业发展实际贡献率的量化。岗位价值是把“人”资本化的过程，是对人的产出进行定性和定量的评价，研究岗位价值不仅有利于企业充分发挥薪酬激励作用，实现多劳多得，也有利于企业完善绩效考核，防止人浮于事，真正做好人才队伍建设。

企业战略，是战略性人力资源管理区别于传统人事管理的关键。人事决策若不能上升到企业长期战略高度，必然不可持久。企业战略是激进扩张还是保守推进，是着眼于资本还是实业开发，都直接影响人力资源在薪酬设计、绩效考核、人员培训、人才选聘等方面的战略选择。

因此，人工成本管控的重点应是结合企业战略，判断企业未来五年的发展态势，确定企业需要实行人力和资本资源倾斜、缩减开支的范围，同时对资源倾斜和开支的缩减幅度进行科学的预算，与企业未来五年的发展成本建立适度的阶梯关系，使薪酬适时、适地、合理，并能在人工成本与企业竞争力之间寻找到平衡点。

难点：历史遗留问题难以短时消化

人工成本作为企业成本结构中最核心的内容，其构成、人均占比、管控深度直接反映企业的管理水平和经营质量。目前，企业人工成本管控水平良莠不齐，主要表现在：

人工成本管控意识和管控能力有待加强。很多企业把成本管控重心放在总量增减指标上，却未将目标调整到提高人工成本投入产出的效率上，因此缺乏人工成本管控的内在动力，未形成自我约束、自我改进

的良性循环机制。

人工成本管控的内涵被误解。人们通常直观地认为，人工成本管控就是限薪、扣减工资，这在某种程度上使得公司总部与下属公司，政府监管部门与企业之间处于对立面。事实上，人工成本管控是通过对人工成本指标的分析，建立企业人工成本控制体系，使企业能够对人工成本增长进行弹性控制。目前，由于企业对人工成本的内涵和战略引导作用认识不充分，因此，在编制与执行过程中与效益挂钩不紧密。比如，有的企业收入利润率等指标远低于行业水平，而人工成本指标却大大高于行业水平，通过对指标数据的分析可以得出结论，即企业创造的增加值绝大部分用于人工费用，长此以往，将导致企业后续发展疲软，管控失调。

人工成本管控的历史遗留问题。受国有企业薪酬“刚性”影响，人工成本编制不够科学，薪酬随效益盈亏并及时调整存在一定难度。企业人工成本已超出理性轨道，而进行大幅回调却并不容易。

薪酬体系的激励约束效果没有充分发挥。受历史遗留问题影响，国有企业薪酬体系市场化程度不高，绩效考核滞后于规模发展，激励约束机制的效用没有充分发挥，薪酬体系及激励约束机制的定位和效能需要重新审视和完善。

路径：形而上到形而下的全程管控

强化管理者人工成本意识与企业文化渗透。企业文化某种程度上是管理者文化，管理者应从思想意识层面强化人力资源作为战略支撑业务的重要性，加大人工成本管控在企业经营管理决策中的比重，重视人工成本控制与核算在企业成本核算中的作用，逐步培植企业内涵式增长模式，使成本管控成为一种文化，注入企业管理者的意识和员工的日常行为中。

形成人工成本评估模型。成本管控的根本目的在于提高回报率，科学的成本预测与评估是管理的起点。企业通过外部对标建立薪酬曲线，避免出现某些岗位薪酬严重偏离市场水平等情况。同时，企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配，与员工的能力和业绩相匹配，进一步优化当前薪酬体系。通过完善人工成本构成和对数据的管理、统计、分析、监督，建立起人工成本分析模型，及时与市场同业尤其是行业标杆进行大数据对比，找出差距和根源，着力整改。从效益状况入手，理性确定人工成本的投入量，使成本预测有依据，管控有方向，兑现有抓手。

通过考核传递人力资本回报率理念。业绩考核作为传递企业战略意图的重要工具，其考核内容、考核标准和考核结果对于企业经营具有引导作用。但是，不少企业的业绩考核聚焦于收入、利润等财务指标，导致企业经营的短期行为。笔者认为，引入非财务指标尤其是人力资本指标，会使业绩考核评价更加及时、准确，并与企业经营目标和战略保持一致，具有良好的柔性，能够适应市场和周围环境的变化。随着知识经济的到来，人力资源的价值在企业价值评估中越来越重要，人力资本指标作为验证企业发展质量、影响企业可持续发展的关键指标，应在业绩考核中逐步加大分量。

强化激励约束机制。随着国有企业改革步伐的加快，国有企业也将从资产管理者逐步转型为资本管理者，资本价值、股东回报率、企业可持续发展能力将成为激励机制的重要依据，人工成本管控水平将作为重要观察指标。企业应建立动态的激励约束机制，增加员工收入，进一步激发生产动力;成本比率失控的公司可通过奖罚机制降低人工成本，调整成本与增加值、销售收入、总成本的比例关系。

人力资源从业人员向复合型转变。战略性人力资源业务具有一体化、数据化、价值化的新特点，这对人力资源从业者提出更高要求。未来，具有较强逻辑思维、对新经济具有高度敏感性、思维结构全面并具有变革创新意识的人才，将是战略性人力资源人才储备和培养的主要对象。在人力资源集团化管控过程中，只有具备相应素质的从业人员方能成为企业的战略合作伙伴，立足宏观经济和企业发展战略高度，准确评估人力资本回报水平，把人工成本管控落到实处。

人工成本管控不只是人力资源部门的业务范畴，企业管理者应将人力资源关键指标提升到战略高度，使人力资源指标最终转化为经营成果。人力资源部门也应尽快完成部门业务的转型升级，提升人工成本管控的科学性和有效性，从人力资本回报率的角度关注人力资源效能和水平的提升，把人力投入转化为可持续的盈利来源，提高企业业绩。    责编/张晓莉