上海海事大学 罗 丹 江南莼

5月13日，马士基集团发布了2015年第一季度财报。数据显示，马士基航运保持了强劲的业绩走势，盈利7.14亿美元（去年同期为4.54亿美元），同比增长57%；公司实际利润为7.1亿美元（去年同期为3.66亿美元），同比增长94%。据称，业绩的提升主要是由于较低的燃油价格和美元升值。在其他众多公司受困于运力过剩、运价低迷的大环境下，马士基是怎么做到“一骑绝尘”的？这显然不是偶然的。

迷航巨轮的航向是怎样扳正的？

2012年1月16日，施索仁（Søren Skou）接替柯林（Eivind Kolding）担任马士基航运的首席执行官。在2012 ～2014的三年时间内，在全行业低速增长、运力过剩的大环境下，施索仁驾驭马士基航运这艘“巨轮”，冲破惊涛骇浪，总共为集团赚得42亿美元净利润。

施索仁说，作为世界上最大和透明度最高的集装箱运输公司，马士基航运公司必须给公司股东的投资以价值回报。

马士基在2011年亏损了4.83亿美元，而这些亏损都是在血腥价格战的第四季度发生的。无论是好还是坏，马士基为行业内的其他企业设定了标准。

自2012年初施索仁接掌帅印以来，马士基航运公司已经取得了连续三年的盈利增长，其中包括2014年22亿美元的营业利润。

施索仁甫一接任，战斗号角即刻吹响。他首先扳正了马士基航运这艘“巨轮”的航向，然后进行其他改进。对于施索仁来说，盈利的关键是一种返朴归真，在一切可以削减的地方削减成本，最大化利用公司的硕大网络，包括内部网络和通过其新旧联盟的合作伙伴延伸的外部网络。

最重要的是，施索仁通过一种务实的视角来观察公司的状况。他认为两位数的全球集装箱运量增长时代已经一去不复返。那些依然生活在过去时代的航运企业对于未来太过乐观，他们对于目前低盈利水平的现状并没有做好充分的准备。

3 月初，施索仁在接受“美国承运人”（American Shipper）杂志采访时说，集装箱航运公司需要学会在需求疲软和运力过剩的时代生存。

当施索仁从前任柯林手中接管马士基时，刚刚过去的2011年第四季度，马士基航运亏损了6亿美元。而2014年的第四季度，公司赚了6.55亿美元，所以这是一个完全不同的场景。关键驱动因素是成本。在2011年的第四季度，每FEU的成本是3000美元，而现在大约是2650美元。三年里，平均单位集装箱运量的成本降低大约10%～12%，其中低油价对马士基运营效益的影响甚至可以忽略不计。但是，因船舶大型化而降低平均单位舱位成本则是一个重要的因素。

大船是有更高的盈利性，但是，马士基的平均船舶大小与行业整体水平几乎没有什么不同。施索仁并不认为船舶规模是马士基竞争优势的来源。

务实的新船订造策略

有传闻称，马士基航运近日在大宇造船订造4+7艘20000TEU以上超大型集装箱船。

施索仁说，马士基将继续订造船舶，但会有不同的型号以迎合不同贸易航线运作的需要。当被问到是否预想过提供25000TEU的船舶进入全球航运市场，施索仁说未来这是有可能的，但是现阶段是不现实的。

有消息称，马士基航运公司时隔4年再次启动新造船项目。根据彭博社消息，马士基集团首席执行官安仕年表示，公司将主要订造比过去小的船舶。

随着明年巴拿运河扩建完工，第三期船闸可以通过13500TEU的船，稍后，就可通过14000TEU的船。所以，马士基很可能为迎接拓宽后的巴拿马运河做一些准备，订造一批13000 ～14000TEU船。

其次是为新出厂的大量3E级船配套的支线船。随着明年巴拿马运河扩建工程完工，旧的5000TEU“老巴拿马型船”很可能会提前报废。这是众多船东所面临的情况。比如，北海到波罗的海航线可以吸纳更多5000TEU船，但由于其全部在ECA范围内，因此，这些船都面临硫税控制。据此，马士基很可能会为这条航线量身定制一个新船型，如具有最优的航速、使用更清洁的能源，也可能会用双燃料作为动力。

根据海事分析公司Alphaliner的数据，截至5月25日，马士基的订单运力有120260TEU，约占当前在役运力的4.1%。而整个行业大约有相当于在役运力16%的订单运力，从历史上来看，该数据处于低水平，因此承运商开始有订造更多船舶的冲动。

但施索仁指出有两个动力可能影响这一历史性的船舶订单临界点，这两个动力分别是当前船舶数量保持增长以及需求增长较低。

施索仁说：“从历史的角度来看，目前订单量可能很少，但是如果市场需求量年增长率只有4%左右，那么扣除每年的报废运力以后，这16%的增长意味着连续四年半的增长。为了适应需求的增长，我们有很多在订造中的船舶。从市场状况来看，我们的运力供应量增长速度将稍稍高于市场需求量增长速度。这至少是我们的规划设想。”

施索仁努力调整运力的预期听起来比任何事情都更有希望，这一直以来都是行业为了适应繁荣和萧条周期所作出的反应。

在低增长时代学会生存

施索仁说：“了解集装箱航运业的一个关键点是，理解目前增长要比以前低很多。从2012至2014年，集装箱运量的年均增长率不到4%，比金融危机前低了很多，危机前的许多年里，每年运量增长8%以上，甚至达到两位数的增长率。正如我们所看到的，很难相信以前的好日子会回来。航运业必须学会在低增长率和持久性运力供应过剩的局面下生存。而大部分行业也都是在这种情况下生存。由于某些原因，航运业有一种文化认为，除非船舶达到99.5%的装载率，不然我们不相信能盈利。但是我们必须学会在运力过剩的状况下生活。”

另一个打击承运人尝试盈利的负面因素是运价的下跌。如果你觉得在过去五年的大部分时间里更像是买方市场（托运人市场），那是因为这个市场状态已经维持很长时间了。

施索仁说：“无论你回顾5年、10年、或15年，运价都是下降的趋势。每年下降1%～2%。这意味着，每年我们都要寻找节省成本、减轻通货膨胀的途径。”

值得一提的是，曾经为马士基作为“磁铁”吸引了众多客户的“天天马士基”战略已告失败。据报道，施索仁表示，由于大多数客户不愿意为更好的服务支付溢价，“天天马士基”战略未能实现预期的业绩目标，马士基航运已大幅缩减“天天马士基”的规模。为保证“天天马士基”，公司需要投入更多的成本，但愿意为高品质服务支付溢价的客户很少，所以公司不得不改变战略。“天天马士基”的失败，表明东西航线班轮业务已成为高度标准化的服务，通过提供差异化服务获得商业成功的难度非常大。

2012年1月16日，施索仁接替柯林担任马士基航运的首席执行官

“天天马士基”项目是前任CEO柯林力推的重大战略，其目的是通过保证班轮的准班率、提供更好的服务，来获取更高的运价。马士基航运在东西向主干航线上推行“天天马士基”项目，投放70艘集装箱船，挂靠宁波、上海、盐田、丹戎帕拉帕斯、费利克斯托、鹿特丹和不莱梅哈芬等港。“天天马士基”是一项成功的运作，但不是在盈利能力方面。

施索仁说：“我们保证97%～98%的船期可靠性，但我们也必须承认，我们为了提供‘天天马士基’这项服务投入了很多资金。坦率地说，我们的客户都不愿意为这项服务买单。我们真的只能为愿意支付溢价率的客户提供这项优质服务。但事实表明，过去还没有发生。”

此外，众所周知，2014年，欧洲、北美和亚洲大多数重要港口几乎都或多或少、或长或短地陷入拥堵的泥沼。亚洲港口拥堵之严重程度为二十年所仅见。鹿特丹、汉堡、香港、上海、青岛、仁川、马尼拉和胡志明市的盖梅港都曾受到严重影响。主要由于沿途挂靠港的原因，使得亚欧航线的船期可靠性越来越难以掌握。港口犯错，却要马士基按照承诺的船期赔钱，这是不可承受之痛。“天天马士基”宣告走向自生自灭也是顺理成章的事。

联盟的影响将逐步彰显

除了积极推进船舶大型化以外，马士基在过去几年里特别引人关注的是与地中海航运公司从竞争对手到联盟伙伴的关系发展。2011年下半年，这两家公司陷入了激烈的恶性价格竞争，导致两败俱伤。2013年6月，马士基、地中海航运和达飞轮船宣布组建P3联盟。2014年6月，中国反垄断监管机构否决了P3联盟。随后，马士基与地中海航运结成2M联盟而获得转机。这两家公司在全球三条东西向主干贸易航线上成为紧密合作伙伴。

2015年4月4日，2M联盟正式完成部署投入运营。在第一季度，马士基航运在该服务网络成功部署了193艘船舶，把对正常运营的干扰降到最低限度。

2M联盟的目的是分担船舶投资和运营的负担，并提供更广泛的挂靠港覆盖范围和客户选择机会。除了2M，新世界和伟大联盟已在东西向航线上合并为G6联盟，达飞轮船、中海集运和阿拉伯联合航运公司组成O3联盟，CKYH联盟因长荣的加入而改名为CKYHE联盟。

施索仁说，目前尚不清楚新的更广泛的联盟和其他新的船舶共享协议将对行业产生什么样的影响。

施索仁说：“事实上我们真的不知道，因为所有这些联盟才刚刚开始。我们真的不知道这些联盟会有怎样的效果。但可以肯定的一点是联盟的运作促进了马士基的发展。”

施索仁说：“我们的联盟提高了为客户提供的服务质量，包括发船频率和港口覆盖面。我们的服务，特别是跨大西洋航线，在发船频率和港口覆盖面两个方面都有了明显的改善。从一个实体产品的角度来看，我肯定我们的产品质量还在不断提高。我也认为，从服务的角度来看，在过去的三年里我们一直在努力提升服务水平。”

施索仁还指出，马士基能更好地利用其网络的能力。他说：“提升服务质量的最关键力量也许就是我们一直以来对我们网络的管理。我们能够非常迅速地调整网络，来维护并保持高水平的舱位利用率。我们的资产周转率在不断上升。平均每个集装箱的燃料消耗量在不断降低。三年前，我们每FEU消耗1.2 ～1.3吨燃料，而现在是0.9吨，减少25%。由于现在燃料比那时便宜，所以燃油成本减少的幅度非常可观。”

马士基航运北美区总裁迈克尔·怀特说，2M联盟有助于两家成员公司实现运力供应和市场需求之间的平衡，更好地利用各自的资源。

怀特说：“在可预见的未来，这个船舶共享协议将会继续存在。在此期间，航运企业订造新船以前就不得不考虑它们如何适应与其他伙伴合作的网络。与独立承运人相比，这是一个稍微不同的竞技场。新船订造计划由此而被放到一个更大的运力规划中，因而就可以避免运力的锯齿型波动。”

以顾客为关注焦点

在两年前的一次会以上，施索仁规定了马士基所谓的“客户宪章”（customer charter），重点提到与其相互作用的托运人和货运代理。在那之后航线已经依照客户宪章的原则运营很久了。

施索仁说：“我们的客户宪章并没有那么神奇。但是我们之所以严格遵照宪章执行是因为我们希望有一个词汇来形容客户服务真正意味着什么。我们经常谈论轻松做生意，但这对我以及其他人都有一定的意义。我们说，‘好吧，让我们做一些可以实际衡量的工作。’在我们公司，我们所衡量的正是我们所做的。比如，在过去的三年中，我们取得了显著的进步。我们有一个问题，我可以直言不讳地说我们的发票质量真的很差。即使做不到完美，我们也应该与行业中的其他企业水平相同。目前，两个小时内可以确认的订舱占96%，15分钟内可以确认的占77%。所谓的可达性，也只是当客户来电响起时拿起电话这个简单的事情。”

航运企业为了向客户提供技术服务，已经奋斗了十年。问题是，承运人应该从哪里切入最合适？与托运人发展的内部系统、第三方物流企业自己提供的技术、以及软件公司提供的第三方解决方案如何实现联系？

施索仁说：“关键的问题不是没有投入建设信息技术（IT）系统，而是在行业内标准化的缺失。没有任何标准，就意味着每一家承运人都有自己的解决方案，每个货运代理公司或第三方物流公司都有自己的解决方案。没有标准的方式来建立一个价格体系。而最重要的是，我们的行业有一种文化，那就是一切都是可以协商的，货运中涉及的每一个独立参数都是可以协商的。运价你可以谈判，所有的附加费、付款方式、信用和币种你都可以谈判。这就是一个可以利用科技来帮助的地方。”

施索仁说：“复杂事务要实现自动化是不可能的。我们将继续提供技术。一件事是运价和服务，但另一件事是他们自己的生产效率。几乎每一个客户都有一个愿景，每年增加5%，10%或是15%的业务。但是却没有增加5%，10%或15%员工的野心。他们也关心生产效率，无论他们是托运人还是货运代理。我们正在提高操作者在一天内处理的文件数。但是如果我们开始规范化操作，就能提高行业生产率。然后自动化。问题不在于信息技术的建设，而在于它的商业实践。”

美西港口拥堵的根本性原因是基础设施投资不足

施索仁说，对于马士基来说，观察美国西海岸港口拥挤对客户的影响是很难的。施索仁和怀特都指出落后的港口生产效率是拥堵的原因，他们指出港口生产效率和美国基础设施的投资没有跟上船舶大型化的趋势。

施索仁说：“作为承运人，我们曾经努力地做点什么来缓解这种状况。在中国新年之前，我们往美国东海岸增加了3个航班，而全行业在这条线上一共有14个航班。我们一直努力使我们的客户了解和跟踪航线的状况，以及真实的运营情况。有很多传言和媒体的观点，有些是真实的，有些则不是。”

怀特说，集装箱的抵达信息是一个移动的目标。

怀特说：“我们每天都及时地更新信息，告诉客户发生了什么，以及码头流动性的变化状态。例如在洛杉矶港，某些码头在不同时间开放或关闭，接收不同类型的设备信息。我们能做的最好的事情就是为他们提供信息，并尽我们所能与他们密切合作。集装箱的抵达信息正是客户所期待的。他们迫切需要了解货物什么时候可以到达铁路站点和目的地。”

尽管西海岸的码头工人工会同码头营运商达成了一个协议，在二月下旬签署了为期五年的合同，但是施索仁说，托运人不应该期望迅速解决码头拥塞问题。

施索仁说：“这次罢工虽然结束了，但是并没有解决根本问题。我们只是就事论事地解决了一个问题。根本的问题是对于我们所需要的基础设施能力，却投资不足。这与港口生产效率低下的现状密切相关。现实情况是，船舶容量在过去的七年中翻了一番，但是生产效率却一点也没有提高。这带给我们新的问题。船舶到港一到两天都没人关心。对于货物什么时候能够卸下来，我们一无所知。而现在，你的船舶会在港滞留五到六天。货主不知道自己的货物被安排在最早卸载还是最后卸载。”

关于码头准备处理大型船舶的问题，怀特提出了一个建议，就是对于经常按时挂港的船舶实施优惠政策。

怀特说：“这里还有一个动态——作为一个行业，我们谈论努力让资产更有价值，获得更好的生产效率。但我们已经谈到，如果泊位可用性对承运人始终是重要的，而码头营运商希望提高其泊位利用率，使码头生产效率变得更高，他们就应该奖励那些按照规定的泊位窗口抵达港口的承运人，因为这使得一切生产活动变得更加流畅。”

东海岸港口成为内陆货物的替代中转港

在与顾客洽谈时，施索仁看到顾客关注运送到美国东海岸的港口或其他北美门户港的货运量需要更加多元化的通道。

显然，很多客户都有这样一个经验，目前把鸡蛋放在一个篮子里是不太明智的策略。怀特说，遇到最大困难的托运人是那些在进入2014年时没有制订好应急计划的企业。

由于航道水深和码头设施的改善，现在东海岸的港口能够处理更大的船舶。来自远东航线的大型船舶越来越多地穿越苏伊士运河。当明年新扩建的船闸投入运营时，通过巴拿马运河的服务航线的经济竞争力将会提高。在美国东部，许多仓储和配送中心也已建成。一些仓库和配送中心都位于像孟菲斯和芝加哥那样的内陆城市，越来越多的托运人从东海岸港口通过铁路将他们的货物运送到仓库。

中介机构可以在许多方面协助货主，特别是当货物在运输过程中或是在港的时候。然而，双子座托运人协会（Gemini Shippers Association）的梅斯说：“我们可以接触高级管理人员，施加额外的压力，但是每个人都在做同样的事。我们正在试图为会员寻找替代路线，但这也是不可能的了，因为到东海岸、墨西哥海湾和加拿大港口的船都是满载的。如果托运人有替代选择的话，他们早就试过了。任何可能做的都已经做过了。”

过去一年中承运人经历的服务航线的问题，很可能会影响到今年的跨太平洋集装箱承运人的合同谈判。

承运商一直在谈论他们已经损失了多少钱，但是托运人协会的成员也都遭受了损失。他们为滞期而造成的订单丢失和退款支付了额外的费用。当零售商也意识到港口问题的真相时，他们的同情也就到目前为止了。

“美国承运人”杂志（American Shipper）在2月份的研究发现，大约有一半的受访托运人已经长期使用两岸的码头转移货物到东海岸。近三分之一的托运人说他们将在东海岸建立配送中心或将现有的西海岸配送中心搬迁至东海岸。不可避免地，目的地在内陆地区的货物中，有很大一部分将放弃西海岸港口，而改到东海岸港口中转，并且会永久地离开西海岸港口。