□ 文/冯 冰

“传媒湘军”在国内媒体界是一支敢闯敢拼的生力军，在融合发展的大潮中，既有不少成功探索，也有一些问题困惑。笔者一行通过实地采访湖南省委常委、宣传部长许又声和湖南广播电视台、湖南日报报业集团、三湘华声管委会、红网、潇湘晨报社、株洲日报社负责人，就他们的相关探索实践进行了深入调研。

一、湖南媒体推动融合发展的亮点和经验

（一）湖南广电：以我为主自主发展

2014年4月20日，湖南广电启动芒果TV独播战略，所有自有版权内容只在自主网络视频、IPTV和互联网电视等平台播出，不再分销给其他视频网站。仅此一项，湖南广电每年将损失版权收入3亿元左右。这个被称为“亮剑”的举动在业界一石击起千层浪。

湖南广电副台长聂玫说，依托内容生产和内容持续创新核心优势及其他方面有利条件，走以我为主发展道路，是湖南广电在融合时代的选择。此前传统广电媒体与互联网企业共生模式是：广电将节目卖给互联网企业，赚取版权费和网络影响力，互联网企业则利用广电优质内容资源不断壮大自己，反过来挤占广电的生存发展空间。湖南广电在近年来与互联网企业的合作中认识到，传统媒体拥有的内容资源是最优质、最核心的资源，决不能“拿自己的草养别人的羊”，必须要舍弃眼前利益，打造自有、自主、自控的互联网媒体平台，走“一体共生道路”。

湖南广电之所以敢于“亮剑”，并非一时冲动，而是基于对形势的科学判断：一是优势，湖南卫视拥有优秀的内容团队和强大品牌，新媒体想要赶超绝非一日之功；二是机遇，互联网向移动化的演进，使传统广电与新媒体站在同一起跑线上；三是条件，随着传统广电以资本为手段引进人才和并购企业，有可能解决好互联网基因先天不足的问题。

在一片怀疑与观望声中，芒果TV取得不俗战绩。独播战略实施仅一个多月，芒果TV网站日均页面浏览量从不到30万增长到突破970万；手机电视日均新增用户比此前增长312%；互联网电视完成装机420万，激活用户110万；湖南IPTV实现总用户130万，每月新增用户2.5万，付费用户占比达22%。

（二）三湘华声：深度融合一体发展。

三湘华声管委会主任薛伯清说，三湘华声的融合发展之路主要通过四大创新实现：

一是体制创新。管委会实行一元化管理体制，其下属的报纸、网站和移动媒体都是一套领导班子、一套记者队伍、一套考核体系，确保政令畅通、流程顺畅、执行到位。公司治理结构也从类事业单位变成自我发展、自负盈亏、自主经营的市场主体。

二是机制创新。管委会以市场为导向，建立了与不同传播介质不同岗位相对应的“全员覆盖、任务分解、量化考核、论绩定级、奖罚分明”的全媒体标准考评体系，形成了全员认同的绩效驱动型企业文化。

三是内容创新。三湘华声提出并实施了“多介质全流程”的全媒体理念，搭建了以《三湘都市报》为基础，华声在线为骨架，华声杂志、户外大屏、移动终端等介质互为补充、相得益彰的“中央厨房”式内容生产架构，形成“一次采集，多次生成，多重发布，增值发布”的生产流程，同一资讯按不同媒体特性，以图、文、音频、视频等不同形态进行多层次、多形式、多时段、多区域发布，大数据中心则实时对读者行为进行结构性分析并指导内容产品生产。

四是营销创新。不同介质融合到一起催生了全媒体整合营销，包括线上与线下营销的结合、传统媒体营销与新媒体营销的结合、影响力营销与数据库营销的结合以及内容与营销的结合，形成了完整产业链。

大融合带来了大发展。《三湘都市报》2014年日均发行量超过30万份，较2009年实现翻番。华声在线在Alexa全球网站排名中保持在1000名以内，华声论坛稳居全球中文论坛前10名。融合之前的报纸、网站和发行公司都处于微利或严重亏损状态，融合之后，奇妙的化学反应产生了：第一年（2009年），三湘华声的现金纯利润就超过2500万元，2013年达到5000万元；销售收入则从融合前不到6000万元增长到2013年的近3亿元。目前，三湘华声正在筹备上市事宜。

调研组一行与湖南广播电视台副台长聂玫等座谈。

▲ 调研组一行参观《潇湘晨报》96360生活服务平台。

调研组一行与《潇湘晨报》总编辑郭谷斌等座谈

（三）共同选择：多种介质全面发展。

由单一介质向全媒体方向发展，是湖南媒体的共同选择。湖南广电将所有团队组成巨大的“内容云”，同时对接电视屏和PC、手机、PAD屏，形成“一云多屏”的传播生态，以互联网思维推动全媒体融合发展。《爸爸去哪儿》就是一个经典案例。聂玫介绍说，2013年底，湖南卫视推出亲子互动真人秀节目《爸爸去哪儿》第一季，收视率最高达5.3，市场份额占23.22%；以电视节目的成功为抓手，湖南广电借势推出同名手机游戏，下载用户突破1.5亿，随后又在2014年春节期间推出同名电影，总票房突破7亿，创造了以IP为核心实现多介质全媒体融合发展的奇迹。

湖南其他媒体也在走全面发展道路。湖南日报报业集团除5报3刊外，办有华声在线、湖南在线两家网站，还新创办了“无线湖南”客户端。《潇湘晨报》拥有以3报3刊为主体的传统媒体序列，和以大湘网、晨报网、数字报、客户端、微博集群、微信集群、枫网为代表的新媒体序列。《株洲日报》办有株洲网、株洲新闻网和“i株洲”客户端。

（四）跨界经营多元发展。

湖南广电2013年总收入超过183亿元，其中媒体广告收入为76.5亿元，而多元产业收入达到106.9亿元，占总收入的近60%。湖南广电涉足产业包括有线电视网络、创业投资、电视购物、艺员经纪、影视剧制作与发布、文化演艺、地产酒店、会展旅游及幼儿教育等多元业态，并积极拓展新媒体、新业态、新空间，实现了与富士康、电讯盈科、阿里巴巴等知名企业跨媒体、跨行业合作。

《潇湘晨报》把社区经济作为未来发展的着力点。总编辑郭谷斌说，潇湘晨报96360社区生活服务平台立足湖南本土，线上全面整合报纸、网站、微信、APP等资源，线下通过社区服务店和1800人由发行团队升级而来的社区服务团队，为居民提供包括物流配送、家政服务、挂号、订票等“保姆式”全方位服务，目前已掌握全国电子商务湖南市场宅配订单的45%，2013年实现物流销售收入5000万元。

（五）全媒传播壮大主流

湖南媒体注重在正面报道中采取“组合拳”（多种媒体手段）、“连续剧”（持续较长时间）的做法，积极壮大主流声音。如湖南卫视2013年下半年推出11集系列报道《县委大院》，讲述在一批老旧的县委大院里，干部们保持艰苦奋斗光荣传统，心系百姓、执政为民的故事。这一正面报道在电视端播出后，又迅速在网络端推出。红网董事长舒斌介绍说，该网制作的大型专题《县委大院》，被200多家网站转载，有超过20万条微博参与讨论，单条微博转发超过5000次、单篇博客阅读量超过8万人次。湖南媒体的有关报道引起《人民日报》、新华社等中央媒体关注，央媒的二次传播又使“最美县委大院”成为全国性热门话题。

二、湖南媒体融合发展中的问题和思考

此次采访中，多位媒体高管谈到当前推进融合发展中面临的问题和困惑。综合他们的观点，主要有以下几方面：

（一）传统管理模式不适应融合发展需要。

目前主流媒体的管理模式在很大程度上沿袭传统事业单位，“底部已经市场化了，但顶层设计仍然是计划经济”，在市场竞争中处于被动地位。股权激励是这次采访中被反复提到的一个问题，对于媒体领军人才，要使他们保持发展事业的持续动力，期权股权激励无疑是最有效的手段之一。?

（二）经营收入面临严峻局面，资金支持不足。

经营收入是传统媒体特别是平面媒体普遍感到压力最大的问题之一，即使一些都市报在发行量和广告收入上处于同行领先位置，但由于传统报业市场的总蛋糕在不断萎缩，其自身前景也不容乐观。

（三）人才严重缺乏，特别是复合人才、管理人才和技术人才匮乏。

传统媒体内部同质化人才太多，技术人才太少，管理人才太少，懂新媒体的人才太少。传统媒体所办的新媒体团队很难觅到优质人才，因为其能够提供的薪资待遇与互联网企业相比存在巨大差距。

（四）技术研发能力不足，内容优势与先进技术的深度融合有待破题。

传统媒体对新媒体技术认知和掌握程度普遍偏低，对互联网及移动互联网发展趋势的认识缺乏前瞻性，技术研发能力弱。传统媒体的优势在内容生产而不在技术研发，如何把技术基因融入创意基因，是一个需要破解的问题。

（五）知识产权得不到有效保护，导致传统媒体在产业链处于生产者的低端位置。

传统媒体对自有版权保护意识之弱、保护能力之低，超过其他许多传统行业。互联网站未经许可无偿使用传统媒体原创内容的现象普遍存在。对于侵权行为，一些媒体坚持通过发律师函等途径维权，但收效甚微。

（六）内容和经营、技术等复合风险增加，媒体发展压力不断加大。

媒体融合发展是一项没有经验可借鉴的全新探索，已知和未知的风险太多，没人能保证百分之百成功，加上现在对国有资产保值增值的考核，很多媒体老总担心万一没搞成功，谁来负责？现在感觉每天都在过“险关”，互联网领域变化太快，一项成熟的技术转化为商业模式后，就可能对原有技术和原有产业造成毁灭性打击。

针对这些问题，湖南省委常委、宣传部长许又声认为应从四个方面推动主流媒体融合发展：一是平台要自主，要尽快建立自我掌控的强大传播终端，切实增强“自转能力”，改变廉价出售优质内容、“拿自己的草养别人的羊”的被动局面；二是扶持要加强，要在资金筹措、信息发布、政策支持等方面进一步加大力度，不断增强主流媒体综合竞争力；三是机制要放活，包括建立更加灵活的激励机制，确保优秀人才引得进、留得住；四是管理要容错，对于未知的事物，要鼓励主流媒体解放思想、积极进取，在探索过程中允许失败，为推进融合发展营造更加宽松的氛围。