陈卓钧

（宁波华商控股集团，浙江 宁波 315000）

论分公司团队执行力的有效打造

陈卓钧

（宁波华商控股集团，浙江 宁波 315000）

企业核心竞争力是业务团队的执行力，即各分公司团队的活力。如何激发团队整体执行力，需要从两方面入手：一是搭建员工的能力提升发展平台，包括助力员工不断提升自己的能力、基于员工充分认同的绩效目标考核体系、提升员工成就感；二是寻求团队的最大合力，包括充分的经营团队自主权、合伙人制。让企业与员工共同成长，形成利益共同体，让员工通过平台的支撑能充分提升并发挥其人生价值，这才是企业的核心竞争力。

企业；分公司执行力；核心竞争力

“让市场在资源配置中发挥决定性作用”，大众创新万众创业的新市场环境下，中小民企如何在市场经济大潮中成功创业并可持续发展，一方面需要积极的行动，投身实业、提振经济，在行动中探索企业可持续发展之路；另一方面更要清晰认识到创业风险重重。正如有关资料显示的中小企业能活过五年的，在国内不到5%，抓住某次市场机遇，创业也许并非难事，俗话说“台风来时，猪也会飞”。但要让企业持续稳定长期发展就必须寻求到一条符合经济发展规律且能把住市场发展趋势的正道，这也正是笔者二十多年孜孜不倦探索并为之努力的。

从上世纪九十年代开始，公司首先着力于解决企业活力的基础性问题——产权明晰，到2002年企业从当初国有转为民营股份制企业，为以后的企业核心竞争力提升奠定了基础，又历经十多年的艰难曲折、筚路蓝缕，公司迄今已成为年销售8亿元、人均销售800万元、人均创利20万元，形成传统贸易为主，新兴产业迅速发展的综合性民营企业集团，总注册资本1.58亿元，2014年居宁波服务业百强综合排名58名，员工对企业发展目标认同度不断提高，企业内生性发展动力进一步加强，历经数十年风雨，企业的良性发展趋势一直不减，这一切都得益于转制后对于团队执行力的不懈探索和打造。

笔者一直认为企业核心竞争力就是业务团队的执行力，即各分公司团队的活力，它们才是真正的企业发展动力源，如果将企业比作一辆赛车，那么分公司团队就犹如汽车的气缸，拥有更多且更具动力的气缸，才是赛车速度的有效保证，这要从成员个体主观能动性激发和团队整体执行力两方面运筹谋划，寻求“最佳答案”。

1 搭建员工的能力提升发展平台

人才是企业核心竞争力的基础，不断提升员工价值，使其从人手上升到人才，首要是明确人力资源理念，了解关注员工内心的真实需求，务必让员工“安心”：让员工做自己喜欢的、做能发挥他特长的、同时地位和待遇能和他能力相匹配的。

1.1 助力员工不断提升自己能力

员工能力的提升需要不断学习，企业用多种方式倡导树立全员学习意识，养成主动学习的良好习惯。另一方面，从新员工入职培训到专业技能培训、中层执行能力培训、高层管理能力培训，企业都有一整套较完善的培训体系，通过培训提升员工的业务能力和综合素质。此外，还针对新员工推出导师制，通过与导师绩效考核挂钩，发挥传帮带作用，把导师制落在实处。人力资源部通过对员工的即时观察与不定期约谈沟通对其能力做出适时评价并反馈，促使其尽快成长融入团队，进而通过在团队中作用逐步发挥提升员工的自信心。在平时，企业还辅以内部简报、信息公告栏、团队例会、团队休闲聚会等多种形式保证信息的全面沟通，让员工认同团队从而真正安心。

1.2 基于员工充分认同的绩效目标考核体系

适度的压力是助力员工成长重要手段，所谓适度不是决策层下达指令，而是员工自己对团队乃至个人业绩目标的内心认同。企业自转制初期就明确了绩效目标考核的“四自方针”，即“自定目标、自找差距、自订措施、自我激励”。简言之，在年初制订分公司和员工绩效目标时，让员工自己提出个人和团队考核指标，公司更多的是给予战略性引导：盯住行业前三名、基于上年的实际和今年的市场与行业趋势分析；同时设定了不同高度指标的相应激励标准。鼓励员工把目光盯在业务能力与自身价值的不断提升上；在企业文化建设中，倡导自身能力厚积薄发，对新人不设定业务目标，强调个人成功来自于对目标的专注，来自于时间和精力的累积。正如学界所推崇的1万小时定律，用诚心真心而非功利心与客户交朋友，累积自身人脉资源、客户资源和业务底蕴。于此同时，企业也倡导“狼性”文化，在考核指标上鼓励员工对业务的“饥渴感”。多年的“四自方针”实践证明，其他民企常出现的员工、团队、老板间年年为指标、提成、考核斤斤计较现象基本不存在，保证了各项战略与战术指标的完全履行。

1.3 提升员工成就感

员工在满足基本物质需求同时向往更高品质的工作、生活环境并追求社会、尊重乃至自我价值的高级需求，适时搭建与员工个人能力相符的能力价值平台是满足其精神需求“长期留人”的重要途径。公司的传统批发贸易市场面宽，销售关联度高，如家电的品牌代理，从冰箱、洗衣机到空调、电视机，从海尔、美的、小鸭到松下、博世，品牌规格多种多样。而在销售渠道上，公司与宁波大市范围的各县、乡、镇三百余家终端门店有着非常稳定的长期业务关系，近些年的市场竞争又有一批资金、渠道、营销能力等有短板的代理商被挤出市场，使品牌代理权趋集中态势，搭建员工能力价值平台的外部环境条件已经成熟。只要员工个人能力达到独立操作的专业水准，就可迅速通过引进新商品、新品牌成立新业务团队，让其升格为分队长、队长，这就是业务“分蘖”。从企业员工实际工作年限看，满3年以上的员工流失率非常低，也证明企业员工基本认同内部工作环境。

2 寻求团队的最大合力

如果说员工个体能力的充分发挥是企业核心竞争力的基础，那打造团队整体执行力就是核心。正如习近平总书记讲的，懂团结是真聪明，会团结是真本领。民企在发展到一定规模后，决策者一定要将重心从业务经营转向平台搭建，即搭建一个员工能发挥其特长和作用的舞台，通过组建新业务团队，给他更大更高的成长空间，再反哺企业的持续经营。本着目标一致、互相信任、优势互补的合作原则，笔者一直在企业发展过程中专心打造着分公司团队的“合力”，探索其“最佳组合状态”，以免陷入在度过创业艰难期后却不能持续有序发展的窘境。

2.1 充分的经营团队自主权

面对市场环境变幻，业务经营者需要当机立断、及时应变，企业分公司团队如同先锋队战斗在市场第一线，最先知道市场冷暖，应当也必须赋予他们更多的应变权。

在笔者担任企业负责人的上世纪八十年代中期开始，就强调对业务部门的授权，初期以责任制为核心，逐步下放了销售自主权、商品定价权、财务审批权和员工奖惩权，随着企业转制，产权明晰，“五权”的内容也在不断细化。历经数十年发展，各业务团队的自主权更加充分、明晰。

为保证各团队权责的有效对应和企业整体效益，集团会采取“宏观调整”政策。以财务审批权中的资金使用权为例，每年初要求各业务团队负责人依据业务需求上报当年资金使用额度，额度内资金按正常利率计费且保证供应，超定额资金则须申请，并视业务和集团资金状况确定是否许可且须承担高一阶利率，而对于资金控制有方的团队则可将资金“借”给集团享受利息回报。经营业务方面为避免各团队间争夺市场客户的“内斗”，集团也有相关约定，既使各分公司充满活力，又不会影响集团整体利益。

2.2 合伙人制

如何让员工从内心认同企业发展目标和战略，真正激发其“主人翁”意识，与团队荣辱与共，合伙人制是笔者一直坚持并努力打造的产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度重要构成部分。从转制初期企业110名员工有101名成为企业股东的合伙人雏型开始，2002年到2009年近十年里，公司陆续出台了员工持股结构的改进措施，依照员工对企业贡献大小设定准入条件，在自愿基础上，以合理价格将56名退休、离职员工的股权转给骨干成员。对新员工则设定一定工作年限和业绩标准，逐步将股权结构相对集中到团队核心成员和业务骨干身上，使其更符合合伙人的原则要求。2009年企业员工总数85名，持股员工45名，占比58%。

让合伙人有真正实惠，是合伙人制作用发挥的前提，为此公司一方面大力拓展传统业务和新兴业务板块，扩大销售规模，提升盈利水平；同时强化内部管理，通过包括财务、资金、人力、物流等运营成本有效控制，以更好的经济效益回馈给合伙人。从实际运行效果来看，持股员工每年可从团队盈利中获得高额分红。以集团的家电公司为例，2010年至2014年，股权回报率达到了93.5%，也正因为家电团队全体员工对未来充满信心，该团队注册资本从初期580万元增至目前的1580万元，真正使员工和公司成为紧密的“利益共同体”。

“管理就是简单”这是笔者数十年管理经历的切身体会，体现在企业组织架构上，财务、人力资源、行政各职能部门从设置初期就本着精简高效原则，突出服务于业务的核心，为业务活动的顺利有序保驾护航。2014年又在企业各项规章制度基础上提炼出了业务、财务、人事三个简要操作流程，为业务部门特别是新进员工了解企业实际运行流程熟悉各项规章制度提供了更大便利。今明两年还计划在管理的扁平化方面再求突破，让指挥员听得到枪炮声，以真正确保业务团队的规范高效运营。

互联网时代的市场环境更加变幻莫测，新的经济业态乃至经营手段方式不断涌现，作为企业人更要保持清醒的头脑，让企业与员工共同成长，形成利益共同体，让员工通过平台的支撑能充分提升并发挥其人生价值，这才是企业的核心竞争力。

【责任编辑：熊荣生】

On the Effective Building of Executive Power in Branch Company Team

CHEN Zhuo-jun
（Huashang Holding，Ningbo 315000，China）

The core strength lies in the executive power of a team，which composes the vitality of the team.How to stimulate the executive power is a problem mainly of two aspects：First，a capacity development platform is to be formed so that the staff are able to enhance their capacity and promote their sense of achievement based on the fully recognized performance assessment system.Secondly，joint forces has to be sought in a maximum way by turning to full autonomy and partnership system for the part of branch company and its team，so that the staff can grow together with the company in a uniform way，and they can fully improve their own capacity and realize their own value，which poses the very essence of core strength of a company.

company；executive power in branch company team；core strength

F272

A

1671-9565（2015）02-029-03

2015-05-20

陈卓钧（1962-），男，浙江宁波人，宁波华商控股集团董事长、总裁，主要从事企业管理方面研究。