黄胜忠　余凤

摘要：本文以小米手机为研究案例，探寻弱势后入者如何进入市场并克服竞争劣势成功立足市场。小米公司通过高性价比的分离市场侵入方式、互联网直销手机的营销模式以及基于社区互动的互联网研发模式进行商业模式创新，不仅成功进入了智能机领域，而且有效克服了成本与品牌劣势，并通过顾客参与感的培养使目标顾客群体不断向主流消费者扩展，创新了分离市场侵入主流市场的路径，最终立足于主流市场，为市场后入者侵入和冲击在位企业提供了新的思路。

关键词：弱势后入者；破坏性创新；商业模式；小米手机

中图分类号：DF411.91 文献标识码：A

随着全球经济的发展，很多行业逐渐进入成熟阶段，行业里先入者早已建立了自己的品牌并拥有强大的竞争优势。相对于先入者，后入者存在众多资源能力的弱势（田志龙，2010）。那么，面对成熟行业里强大的先入者，弱势后入者该如何进入市场？如何克服竞争劣势而在市场中立足？Christensen（1997）提出以破坏性创新作为战略性创新策略，不仅可能破坏现有的市场联系，而且会对在位企业带来威胁，成为新进入企业拓展和开发新市场的强有力手段。按照这一观点，破坏性创新可成为弱势后入者实现赶超的重要手段，为其生存发展提供新的视角，同时也是推动我国企业从“中国制造”模式转向自主创新模式的现实途径（苏启林，2006）。此外，随着苹果、e-bay、苏宁、阿里巴巴等企业的成功，商业模式引起了研究者的广泛关注。那么，作为破坏性创新的主要方式之一，商业模式创新是否有助于弱势后入者为其产品和服务打开市场？弱势后入者企业又该通过何种途径创新商业模式，来克服自身的竞争劣势并在主流市场中立足？

一、理论回顾

（一）弱势后入者的概念及竞争劣势

在行业中，后进入企业较之先进入的企业都是后入者（吴昊，2006），因此后入者是相对于行业开拓者或先入者来说的。由于市场先入者通过率先进入市场获得资源先占的优势，通过规模经济、范围经济及学习效应获得成本优势，通过创造顾客忠诚获得转换成本优势（Lieberman&Mont-gomery等，1988），因此当后人者进入市场时，在位企业已拥有众多竞争优势并塑造了行业进入壁垒，形成隔离机制（王炳成、许长宇，2010）。相对于先入者的竞争优势，后人者存在众多资源能力方面的不足，因而存在成本、品牌等方面的竞争劣势，因此可称为弱势后入者。那么，在行业内存在强大在位企业的情况下，弱势后入者如何为其产品和服务打开市场、克服竞争劣势并在市场中实现生存发展成为弱势后入者竞争理论需要研究的关键问题。

（二）破坏性创新理论

破坏性创新是一项成功的开拓性产品、服务或商业模式，它有效地改变了主流市场的需求，破坏了以前的竞争者（Thomand&Lettice，2003）。它不仅是一种破坏性技术，同时也是对原有商业模式的颠覆（Jay Paap&Ralpt Katz，2004），是一种非连续性的技术或商业模式创新，通过低端市场破坏、新兴市场破坏或者混合市场破坏模式，确定新的价值网络，并不断吸引主流客户，最终实现对现有行业的颠覆（ChHstensen，1997）。由此可以看出，破坏性创新为弱势后入者的成长机制提供了重要发展路径。

破坏性创新本质上属于一种不连续的创新，容易与其他创新类型相混淆，如突破性创新，但破坏性创新提供了与主流产品不同的性能组合与价值曲线，是从市场变化方面来衡量创新，而不是从技术变化程度；强调市场价值与破坏，与维持性创新相对应，而不是强调技术性能的巨大飞跃，并不与渐进性创新相对（王志玮等，2012）。因此，破坏性创新有其鲜明的特征，如一般以较低价格提供，更加强调性价比；通过提供新的价值主张来吸引新的顾客细分或价格更加敏感的主流市场（薛捷等，2011）。

虽然国内学术界对破坏性创新理论进行了深入的研究，但一方面其研究是以国外研究为基础，而国外研究以发达国家市场和企业为对象，从而限制了破坏性创新理论对我国企业管理实践的指导，因此需要针对我国企业的管理实务进行研究，来进一步验证和完善国内破坏性创新理论；另一方面，国内研究主要聚焦于破坏性创新的含义、特征、机理，对破坏性创新的实现途径以及企业的具体破坏性创新策略等问题研究不足，有待进一步深入研究。

（三）商业模式创新

商业模式是企业战略、经营和管理模式制定的基础和依据，是企业生存与发展的基础，同时为企业其他活动提供支撑，是企业的核心竞争力。德鲁克曾指出，当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争，因此商业模式创新对于企业竞争具有巨大价值。Peter M Senge（2001）认为商业模式创新包括在以下三个方面有所创新：公司为目标消费者提供什么样的产品或服务；公司如何将产品和服务传递至目标消费者；公司在其所处的商业生态网络中该如何定位自己的角色。商业模式创新突出了企业产品定位、目标消费者需求及营销的重要作用，而那些能够在比较短的时间内彻底淘汰老的经营模式并确立新的竞争规则的商业模式被称作“破坏性创新商业模式”（王炳成、许长宇，2010）。可以看出，破坏性创新商业模式的“颠覆性”为弱势后入者进入市场并与在位者展开竞争带来了可能性。但是，破坏性创新商业模式的超前性、创新性和不确定性往往超越了现有公众的认识水平和接受程度，受到现有制度化的价值观的制约（王炳成、李洪伟，2010）。因此，单一企业的商业模式要想颠覆行业现有模式并被消费者所接受，探索以消费者为核心的创新策略及创新产品与服务的传递途径便显得相当重要。

总体而言，国内外学者对商业模式创新的研究仍处于探索阶段，主要集中在定义、内涵，对于企业如何通过商业模式创新实现在主流市场中的生存与发展问题，仍有待进一步研究。

综合以上分析，我们提出了如图1所示的研究框架：首先，通过文献归纳出行业弱势后入者存在的竞争劣势；其次，对弱势后入者克服竞争劣势的破坏性创新策略进行分析；最后，探索弱势后入者从边缘或分离市场侵入主流市场的方式，并构建弱势后入者市场进入方式及立足市场的破坏性创新模型。

二、研究方法与案例讨论

（一）研究方法与数据收集

弱势后入者破坏性创新理论在我国尚处于发展和完善期，需要更多实践数据验证和发展，因此本文选择理论驱动型的方法来推动案例研究。在数据收集上，本研究主要收集包括国内和国外数据在内的多种来源的公共数据，主要聚焦于文献资料、统计年鉴、公司年报、公司网站信息、新闻报道，通过相互印证来提高研究的信度和效度。

（二）案例介绍

北京小米科技有限责任公司（简称小米公司）成立于2010年4月，是一家专注于基于安卓系统的中高端智能手机自主研发的移动互联网公司，其核心业务为小米手机、MIUI、米聊，旗下主要有小米1、小米青春版、小米2、红米等九款手机产品。自小米手机发布以来，凭借“为发烧而生”的产品理念、高配置低价格的高性价比定位，赢得了市场的热捧，并催生了类似于“果粉”一样狂热的手机发烧友“米粉”，带来了极大的粉丝经济效应。2011年10月至2013年3月，小米18个月共售出1100万部小米手机。根据市场调研公司Canalys的统计，2013年第二季度小米在中国共售出440万台智能手机，略高于苹果的销量，并于2013年4月超越华为、中兴等知名国产手机品牌，跃居国产手机品牌关注亚军。作为中国智能手机市场弱势后人者，小米公司的快速发展显示出了与行业先入者相抗衡的实力，受到业内广泛关注和借鉴。

（三）小米手机的破坏性创新策略分析

1，高性价比的分离市场侵入模式创新

2010年，以外观时尚美观、互联网、大屏幕、高像素、高价格为主要特征的智能手机、3G手机的发展带来了手机行业新的利润增长点，推动中国智能手机市场迅速发展，并于2011年成为全球最大智能手机市场。巨大的市场需求促使以苹果、诺基亚等为代表的欧美企业，以三星、索尼等为代表的日韩企业，以联想、中兴、华为等为代表的本土企业都聚焦于中国市场，开启了中国手机行业智能机领域竞争的新时代，尤其是苹果Iphone的强势登陆，更是加剧了中国高端智能机市场的激烈竞争程度。总体上，中国智能机市场呈现出“大集中、小分散”的格局，国外品牌凭借资金、技术、研发能力占据了绝对优势。从2010年中国智能手机品牌关注结构来看，前十大品牌占据95%的比例，而其中仅诺基亚、三星、索尼等5家国外品牌就占据了七成以上的市场。由此可见，智能机市场品牌集中度相当高，国产智能机进入市场的难度相当大。

智能机主流用户可能会认为与苹果手机相比，除了开锁键个性化外，小米的质量属于劣质；与安卓系统的手机相比，除了操作界面的图标设置模仿苹果外，小米只是现有技术的组合，但小米手机却成功进入了智能机市场，究其原因主要有：（1）智能机用户中有一部分为80后和90后，这类群体对时代潮流敏感，垂涎于智能机，对手机性能挑剔，但经济承受能力有限，小米将之称为“手机发烧友”，并将这类群体设定为目标消费群体，将这部分市场作为进入市场的基点。小米通过主流智能机的高配置、1999元的低价格的高性价比来吸引这类群体的关注，并将“我的150克青春”作为产品的宣传主题，努力将产品贴近该类群体，实践证明小米的低价迅速获得了这类群体的认可。（2）在位品牌智能机企业高配置高价格的定位为小米进入市场提供了契机。在小米发布以前，市场上顶级配置的手机都在4000-6000元之间，并不重视这类追求高配置低价格的智能机消费群体的需求，为小米提供了市场机会。因此，小米充分利用这一市场细缝，在配置能够满足智能机用户基本要求的基础上，以超低的价格来迅速满足这类顾客的需求并有效增加了这类顾客的价值，避开了与在位智能机品牌企业的正面竞争，从而顺利进入智能机市场。由此可见，小米准确把握了商业模式破坏性创新中的两个关键因素，即目标消费者和恰当的产品定位，用高配低价的产品来满足这一分离市场的目标消费者的需求。高性价比策略成功地为小米在智能机市场中的发展开辟了道路。

2，互联网直销手机的营销模式创新

破坏性创新商业模式的另一个关键因素是企业如何将产品传递给目标消费者，因此营销模式十分重要。小米的销售渠道有两个，一是小米网，二是通信运营商渠道，其中小米网的权重是70%，运营商渠道为30%。小米的销售模式刚好与传统的手机厂商相反，首创了互联网直销手机的模式，除了运营商的少量定制机外，只通过电子商务平台销售。互联网直销手机模式的创新不仅最大限度地省去了销售的中间环节，使销售成本大幅度降低，而且公司根据小米网中顾客的预订量来决定手机的产量，将工厂与消费者联系在一起，从而有效减少了库存成本。这些都为小米的低价策略提供了有力支撑，并且有助于克服弱势后人者的成本劣势，增加与在位者竞争的能力。此外，在互联网直销模式下，客户除了能够在运营商购买外，只能通过小米网这一唯一途径买到，这种简化销售环节的手段有利于打击山寨机，保证顾客买到的手机都是正品，从而控制市场中的产品质量，塑造企业良好的品牌和口碑，培养顾客的忠诚度。最后，这种将销售终端放在网上的销售模式创新，使消费者可以足不出户便可在小米网了解到小米的方方面面，不仅为消费者提供了便利，而且有利于产品的知识传播及产品透明度的保持。

小米的营销模式创新除了渠道创新外，还将炒作与饥饿营销相结合。小米通过软文、论坛、微博的方式，使小米的身影出现在顾客所有能够接触的地方，并通过苹果式的发布会、性能测评、铺天盖地的新闻报道等炒作手段，为小米做大量的宣传，塑造了良好的口碑和品牌形象，也为小米的发售做了充分的铺垫。但在消费者对小米有一定了解后，小米并没有立即发售，而是通过时间来增加消费者的期望。当小米终于千呼万唤发布后，通过饥饿营销限量发售来进一步刺激消费者的购买欲望。前3轮的开放销售都在几个小时内销售一空，累计销售50万台，成功营造了小米供不应求的现象，引发了消费者抢购后期产品的热潮。炒作与饥饿营销的结合创造了显著业绩，为小米在智能机市场的发展奠定了坚实的基础，并成功塑造了良好的品牌形象，有助于克服弱势后入者的品牌与知名度劣势，增强了小米的市场竞争力。

3，基于社区互动的互联网研发模式创新

顾客的参与感是营销的灵魂，因此创造顾客参与感的途径对企业的发展具有巨大价值。而企业与消费者的互动不仅有助于增加消费者的参与感，而且有助于巩固顾客关系，培养忠实顾客，并通过忠实顾客群体的不断扩大向主流顾客侵入，因而是商业模式破坏性创新的重要途径。小米通过互联网与用户保持交流，并对不同社区渠道进行了鲜明的分工，即“微博拉新、论坛沉淀、微信客服”，特别是将小米论坛作为与用户交流的主要平台，通过论坛持续式运营来传播和创新小米技术，根据用户的评论和回复收集顾客的反馈信息，并让用户参与小米的研发。小米的第一个成熟产品即MIUI操作系统，便是几十万米粉共同开发的，而且小米根据论坛中米粉的回应和讨论，不断更新MIUI，并于每周五发布MIUI开发版。小米选择通过社区互动来创新产品的研发模式，将顾客的参与感融入产品开发的源头，社区互动成为创造顾客参与感的基础，也为顾客群体的不断扩大提供了保障。

互动不是目的而是手段，小米通过与用户的互动，让用户参与产品的研发，根据用户的反馈及时改进产品，一方面将客户的感受和需求考虑进产品的开发源头，使产品更能满足顾客的需求，提高顾客的满意度和忠诚度，以促进产品的销售。小米每次发售都在极短的时间内被抢空，如10万台红米手机仅90秒便售完就是有力的证明。另一方面，能够激发用户的购买愿望，降低营销成本，并降低企业开发新产品的风险。此外，用户参与研发，使用户成为自己开发产品的使用者，能够进一步满足用户的炫耀感和存在感，促使用户持续参与研发，从而在节约研发成本的同时保持了用户的活跃度，将用户培养成公司新开发产品的忠实顾客。小米最初的50万核心用户便是在论坛传播中获取的，论坛目前注册用户已经将近1000万，每天有100万用户在里面讨论。论坛的专业运营团队监控和参与论坛讨论，及时处理用户的问题，有助于维护公司与用户的关系，塑造公司良好的口碑，并通过这部分忠实顾客的口口相传，不断吸引新的用户，使“发烧友”向“泛发烧友”扩展，不断扩大顾客群体，从而吸引部分智能机的主流用户。

综上所述，小米的研发模式创新成为小米商业模式破坏性创新的重要组成部分，不仅创新了增加目标消费者参与感的途径，有效地克服了小米的成本及品牌弱势，使其成为小米参与市场竞争的强大支撑，而且通过“发烧友”群体的不断扩大，不断吸引智能机主流消费者，帮助小米实现了从分离市场向主流市场的侵入，并立足于主流智能机市场。

三、结论与讨论

在对小米的分析中可以发现弱势后入者进入并立足于市场是战略引导下多元策略的协同作用，不仅要开辟进入市场的边缘或分离市场，更重要的是如何利用这一边缘或分离市场实现向主流市场的侵入，最终立足于主流市场，并与在位企业进行竞争。

首先，弱势后人者利用破坏性创新策略进入市场，即从低端市场或者边缘市场侵入，不仅可以避免与在位企业的正面竞争，而且能够培养一群忠实顾客。小米将追求高科技但经济能力有限的“发烧友”作为目标消费群体，运用高配低价的高性价比策略来吸引智能机市场中的这类非主流顾客群体，从而打开了一个边缘市场或者分离市场，可见破坏性创新策略为弱势后入者进入市场提供了现实的途径。

其次，由于在位手机企业技术与品牌的优势，后人者要想在市场中立足，需要发挥价格优势，而充分发挥价格优势的基础便是有效克服成本劣势，创新节约成本的途径。小米通过创新互联网直销手机的营销模式，将炒作与饥饿营销相结合，有效地降低了营销成本和库存成本。此外，研发模式的创新有效降低了产品开发的研发成本、营销成本和风险成本。产品成本的降低为其高性价比策略提供了有力的支撑。

最后，后入者要想在主流市场中立足，必须探索从边缘或分离市场侵入主流市场的途径，而目标消费群体向主流消费者的拓展便是一个有效方式。小米通过互联网社区互动的方式使消费者参与产品研发，增加顾客的参与感，使产品尽可能地体现顾客的需求，培养忠诚顾客，并通过其粉丝“发烧友”口口相传不断吸引更多的消费者，不仅扩大了目标市场的规模，而且通过向主流消费者的侵入，实现从边缘市场侵入到主流市场的目标，增加了品牌的知名度，有效克服了品牌劣势。

成熟行业中，弱势后入者在技术及品牌方面与在位企业仍然有着较大差距。因此，弱势后人者需要不断探索克服成本、品牌等劣势的方式，尤其是需要探索如何抓住消费者这一核心因素进行商业模式创新，实现与在位企业的差异化竞争。首先，弱势后入者可以围绕消费者的需求进行创新，在增强产品吸引力和品牌竞争力的同时，减少产品的市场风险；其次，可以创新增加顾客参与感的方式，通过忠实顾客的口碑相传，不断扩大目标顾客群体，实现向主流顾客的侵入，最终在主流市场中立足并实现可持续发展。