保罗·阿韦尔萨（Paolo Aversa）斯特凡·黑夫利格尔（Stefan Haefliger）达尼埃尔·朱莉亚娜·礼萨（Danielle Giuliana Reza）

纵观诸多行业，各大公司纷纷将商业模式创新作为确立竞争优势的基础。近几年来，我们亲眼见证了优步和爱彼迎等新兴企业利用多重商业模式来撬动普通资源，以此对抗那些依赖独特资源的成熟竞争者。公司越来越倾向于同时采用两种乃至更多的商业模式。

按照定义，当一家公司掌握了至少两种创造价值或价值变现的途径时，我们就可以认为它实行的是多元化商业模式组合。例如，奈飞公司采用了两种独特的商业模式，即邮寄DVD和在线流媒体，让消费者既可以选择实体租赁，也可以选择数字租赁以及包括定制推荐在内的在线增值服务。商业模式的多元化帮助奈飞扩大了在美国的市场份额，这反过来又成为其国际扩张和擴大产品组合的跳板。

奈飞的成功，证明了多重商业模式的有效运作能够让组织更具竞争力。但在实践过程中，不同的商业模式之间可能会形成直接冲突，进而导致自相残杀和资源稀释。例如，戴尔公司的直销模式当时非常成功，引得IBM、惠普和康柏纷纷效仿。但这些跟风的公司发现，同时采用两种商业模式会渐渐破坏自己已有的竞争优势。直销商业模式并没有产生协同效应，相反它不仅需要不同资产和新能力的支持（譬如灵活的生产线和重组供应链的能力），还可能疏远经销商。

公司如何才能评估运用多重商业模式是否存在优势？……