张 鲁

（同济大学，上海 200092）

0 引言

在笔者加入国内排名前3 名的V 汽车集团采购部时的2001 年前后，该公司的零部件采购价格水平居高，有的零部件供应商经常为独家供货，零部件变化少，使用的材料技术都相对落后，这种情况下V 集团谈不上在供应链高度上对采购成本进行管理。另外，产量从2001-2003 年间的30 万台/年攀升到目前即2011-2014 年间的100 万台/年，零部件的采购量及品种也呈爆炸式增长，采购金额达到目前的700 亿，这就意味着V 集团对零部件的供应链管理和成本管理历经艰辛，带领供应商一起达成成本管理和产量目标。这不得不说是一场企业前所未有的挑战和机遇，而V 集团已从原有的简单的成本控制形成目前较为系统的供应链管理。

汽车企业的供应链管理（Supply Chain Management）需要以顾客需求为前提，透过供应链内各企业的密切合作，有效地为顾客创造更多附加价值，对从原材料、供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调，对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理，强调速度和集成，并强调提高供应链中各个企业的即时信息可见度，以提高效率。采购管理应以供应链的最大效益为核心，要求采购商将自身业务与供应商业务集成一起，站在整个供应链的角度考虑增值。

帕累托原理（Pareto，也叫80-20 原理）指出，20%的原因决定了80%的结果。这个理论诞生的背景是20 世纪初意大利经济学家Pareto 发现在意大利80%的土地被20%的人所掌握，随后Pareto 原理逐渐扩大到企业管理以及几乎所有的机构管理，其中决定80%结果的20%的因素被称为“关键少数”（vital few），而仅影响20%结果的80%原因部分则被称为“不重要多数”（trivial many）。……