张 鲁

（同济大学，上海 200092）

0 引言

在笔者加入国内排名前3 名的V 汽车集团采购部时的2001 年前后，该公司的零部件采购价格水平居高，有的零部件供应商经常为独家供货，零部件变化少，使用的材料技术都相对落后，这种情况下V 集团谈不上在供应链高度上对采购成本进行管理。另外，产量从2001-2003 年间的30 万台/年攀升到目前即2011-2014 年间的100 万台/年，零部件的采购量及品种也呈爆炸式增长，采购金额达到目前的700 亿，这就意味着V 集团对零部件的供应链管理和成本管理历经艰辛，带领供应商一起达成成本管理和产量目标。这不得不说是一场企业前所未有的挑战和机遇，而V 集团已从原有的简单的成本控制形成目前较为系统的供应链管理。

汽车企业的供应链管理（Supply Chain Management）需要以顾客需求为前提，透过供应链内各企业的密切合作，有效地为顾客创造更多附加价值，对从原材料、供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调，对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理，强调速度和集成，并强调提高供应链中各个企业的即时信息可见度，以提高效率。采购管理应以供应链的最大效益为核心，要求采购商将自身业务与供应商业务集成一起，站在整个供应链的角度考虑增值。

帕累托原理（Pareto，也叫80-20 原理）指出，20%的原因决定了80%的结果。这个理论诞生的背景是20 世纪初意大利经济学家Pareto 发现在意大利80%的土地被20%的人所掌握，随后Pareto 原理逐渐扩大到企业管理以及几乎所有的机构管理，其中决定80%结果的20%的因素被称为“关键少数”（vital few），而仅影响20%结果的80%原因部分则被称为“不重要多数”（trivial many）。而采购位于整个供应链的核心位置，将帕累托应用在供应链管理中将得出，必须重点控制采购这个环节。

1 用帕累托方法制定商务计划

首先，V 集团的采购部门到年度即将结束时会制定针对这个供应链相应的Business plan—商务降价计划。2013 年金属采购部门营业额约为120 亿人民币，降价目标暂为7%，8，4 亿人民币，问题是如何从80-20 方法分析出这8，4 亿降价的来源从而有效实施降价呢？本文从金属采购科的全部供应商中筛选出营业额在最前20 位的供应商（见图1）。

图1 金属采购科的全部供应商营业额前20 位列表

从图1 可见前20 位的供应商名称、营业额、今年的降价计划和到各个时间节点已经完成的降价百分比以及还未完成的降价百分比。从这个方法入手有效控制了整个生产采购的核心即金属采购的核心20%供应商，为全部降价计划的实施和完成起到至关重要的作用。具体到每个供应商还有相应的降价计划，如何通过对top 20 的供应商以及相应的top20 产品进行商务计划并最终实现对应的降价目标对能否完成整个金属采购科的商务降价计划起到至关重要的作用。实践证明，该方法非常有效，从1 月份开始做出1+11 商务计划，开展工作，2月份更新为2+10 版本商务计划，逐月跟踪，最终保证年底完成公司商务降价目标。

2 用帕累托方法优化top 零件成本

运用80-20 理论模型Y=（1+A）X/（A+X）

Y—累计销售比例；X—累计产品比例；A—待定系数。

从1 至10 笔者列出了采购金额最大的top 10 的底盘零件、它们的累积产品比例、累积销售额，目前每周周转次数为52 次，占用了平均库存总计66，492，308 元，由于这top10 的底盘零件采购金额位列全部底盘件前10 位，有必要对其进行周转次数的优化，经过建议，第一步即将周转次数提升为年104次，经过对比，平均库存共计优化为43，492，308 元，比优化前降低了23，000，000 元。

3 用帕累托方法控制采购成本的重点—材料成本

帕累托法则再次应用得出控制采购成本的重点是控制产品的材料成本。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加以及企业竞争力的增强。由于制造业中产品成本的30%～80%是由采购成本构成的，而材料成本又占了采购成本的绝大部分，因此控制好材料成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。定点过程中即控制好汽车零部件的材料成本：在定点之前的谈判中需要反复交叉使用一些谈判工具和方法，V 集团在全球各个子公司贯彻使用这些谈判工具，有效控制了零部件的材料成本。谈判工具包括：年度降价（annual reduction JPV），深度国产化（LCC），全球采购（Global Sourcing），新项目定点（Forward Sourcing），对标（benchmarking），拆分成本（Cost break down），技术改进（PKO）。

4 控制材料成本的综合案例

排气系统是收集且排放废气的汽车零件系统，是综合了排放和降噪功能的重要汽车底盘总成，由排气管、催化式净化器（内含载体、贵金属涂覆）、消声器、桡性节、尾管组成。主要功能是把发动机在燃烧过程中产生的废气从多个气缸内收集、清洁(经三元催化器)、消声，然后引到车后排放。根据帕累托原则，80%的产品成本是在设计中确定的，因供应商在这个阶段积极参与，起到重要的作用。设计协作让供应商和我们共同设计开发零部件。现举例说明：采购部门收到来自于产品工程部门的设计任务书，即需要发包一款排气系统配套给我司某款经济型轿车。得到任务书后本人开始查询系列产品的排气系统，发现在系列产品当中有一款近似于本次发包要求的产品（3 个消音包，20L）。该款排气系统由3 个消音包组成，容积总计在20L 左右。在本年度的价格假设为前端280 元（E 厂供货），后端320 元（F 厂供货），总计600 元。初步谈判后发现可以做到：（1）整体需移动2mm 即可适用于该车型，但变化成本可以不计。（2）年降可以增多1 年5%。

这样一来，笔者发现成本节约潜力有限，大的原则是以何种方式能够最大程度的降低该车型的排气系统的成本，经过反复斟酌，得出以下谈判和行动方案：

第1 方案：拿到并确认目前沿用方案的报价，以一个新项目的方式展开谈判，供应商分布也沿用目前的在供货状态。

第2 方案：将该排气系统的散件供应商进行更换，而运用CBD 即成本分析后的成果对其中的重要散件消音包进行成本锁定作为目标散件成本进行谈判。

第3 方案：该系统供应商全部为全球供应商，对该设计在新兴市场即俄罗斯、南非及印度的设计进行比对，找出成本更优化、更适合中国的设计方案，虽然该方案思路延伸性较强，但经过与工程部门和供应商的沟通得到了较为广泛的支持。

笔者将把第3 方案作为重点方案来降低成本。经过多轮谈判和最终激烈的报价，得出的成果如下：

第1 方案：维持现供货厂家和设计基本不变的情况下，最终价格为E 厂前端240，3*5%年降，后端为F 厂250，1*5%年降。系统价格490 元。

第2 方案：GS 工具参与到谈判中，将前端由E 厂切换为F厂，当然前提条件为工程和质量部门已经认可F 厂的技术能力和质量水平，捆绑前端后端的量之后得到的成果为前端235，3*5%年降，后端为250，3*5%年降。系统价格485 元，年降多出2*5%。

第3 方案：在进行了新兴市场的设计汇总及比对后发现F厂在俄罗斯的设计即2 个消音包总计18.7L 的设计优化了材料成本同时又在咨询了工程部门后在效果上基本等同于目前在供的3 个消音包20L 的设计，由于消音包减少了1 个同时这1 个包的容易稍大于目前在供的2 个包中的1 个包，经过分析和最终谈判，该优化设计方案后（PKO product cost optimization）的系统价格直接到达463 元，年降为3*5%。

新兴市场设计方案图示：

F 厂 在俄罗斯：6.7L+12L

E 厂在南非：4L+2.8L+12L

T 厂在印度：6.5L+11.6L

经过汇报定点第3 方案后该车型定点实现成本节约11，5百万人民币/年。

5 结语

本文针对供应链管理的特点，对供应链环境下的采购进行了研究，主要得到了以下结论：

（1）通过对供应链环境下采购职能变化的分析和研究，提出了适应供应链环境的采购理念。现代采购应该以供应链的最大效益为核心，站在整个供应链的角度考虑增值，采购商应该将自身业务与供应商业务集成在一起，并与之建立联盟或战略合作关系，以求共同发展，达到双赢的目标。

（2）在供应链和采购环节积极运用帕累托方法控制各个环节的成本和流程会起到意想不到的效果。

（3）材料成本是研究采购的核心问题，研究采购管理最直接的目的便是降低采购价格中的材料成本。

［1］Sunil Chopra，Peter Meindl.供应链管理［M］.3 版.北京：中国人民大学出版社，2008.

［2］Richard B.Chase F.Robert Jacobs，Nicholas J.Aquilano，Operations Management for competitive Advantage［M］.北京：机械工业出版社，2007.