上海金融学院会计学院 蒋小敏

一、引言

传统财务指标由于过于重视历史信息而具有滞后性、缺乏解释未来业绩的预测能力、太过概括和笼统而不能有效地指引管理者的行动等缺点，越来越不能满足企业的需要。非财务指标相比传统财务指标具有很多优点，越来越多的企业将其纳入新构建的业绩评价体系，采用包括财务指标和非财务指标的综合业绩评价体系。非财务指标主要有两种应用领域：一是用于代理人的薪酬激励，二是用于企业的经营管理，它们分别对应着两种完全不同的分析体系。非财务指标用于代理人的薪酬激励，其对应的理论基础是委托代理理论。委托代理理论指出，企业的业绩衡量和薪酬体系应包括所有能够提供管理者努力增量信息的财务和非财务指标。只要指标能够提供可以反映代理人所采取的行动和策略方面的有用信息，就是有效的。对于激励目的而言，问题并不在于如何对股东的价值进行最佳的衡量，而在于采用什么样的业绩衡量指标才能充分反映一个代理人对企业价值的贡献。非财务指标用于企业的经营管理，其理论基础是权变理论。权变理论认为，不同环境下的企业应使用不同的业绩评价体系。加入非财务指标的业绩评价体系也不一定会适合所有的企业，要想达到提高业绩的目的，企业的业绩评价指标必须与企业的战略和/或价值动因相“匹配”，不存在“普遍适用、一成不变或最好的”企业业绩评价指标。非财务指标的用途不同，其选择的依据差异也很大。用于激励的指标选择主要依据“信息原则”，Holmstrom（1979）证明，当一个不完善的业绩指标能够提供有关代理人努力水平方面的额外信息时，那么将该业绩指标包含在激励合约之中将能提高对代理人努力程度估计的准确性，增加薪酬契约的激励效果，这就是判断业绩指标是否具有信息含量的标准——“信息原则”。而用于经营管理的指标选择依据则是适配性。笔者旨在理清权变理论视角下非财务指标的选择思路，着重分析不同权变特征对非财务指标选择的影响，从而为非财务指标在实践中的有效运用提供指导。

二、权变理论与权变变量

（一）权变理论 权变理论起源于系统论。系统论强调应关注组织内部与外部环境的相互影响，通过参考组织所在的环境背景来对组织活动进行研究。权变理论的主要代表人物Luthans在其《管理导论：一种权变理论》一书中，将过去的理论归纳为过程理论、行为理论、计量理论和系统理论，并认为这些理论没有很好地与管理活动所面临的环境相结合，导致理论和实践相脱节，而权变理论则将环境对管理活动的影响进行了具体化，从而使得管理理念和技术与实践更加紧密的结合。他认为权变关系就是变量之间存在的一种函数关系。在具体的管理实践中，环境是自变量，管理的理念和技术是因变量，因此要依据企业所处内外部环境随机应变，而不存在“普遍适用、一成不变或最好的”管理理论和方法。权变理论试图通过大量案例研究，将权变特征归纳出基本类型，并给每种类型匹配相应模式，所以它强调权变关系是两个或更多个变量之间的函数关系。权变管理就是依据环境自变量和管理观念及管理技术变量之间的函数关系，来确定一种有效的管理方式。权变理论的应用领域非常广，在管理领域也很普遍。如，Otley（1980）在研究管理控制系统的权变特征时指出，“不存在一个会计制度对所有环境下的所有组织都完全适用，是否适用要视企业所面临的环境而定”。业绩评价作为管理会计的重要领域，利用权变理论来研究正引起越来越多的重视。

（二）权变变量 权变理论中的“权变”不是凭着感觉来对现实和周围环境进行主观的、甚至是随意的判断，而是通过周密细致的调研，透过表面纷繁复杂的现象，来明确外在的环境变量与内在的管理变量之间的实质性关系。因此，权变管理的首要任务就是要准确地辨别和界定哪些是重要的、需要纳入分析范围的环境变量。综合现有的研究成果，对于业绩评价指标的选择来说，权变变量主要分为三类：

一是企业的经营环境。在19世纪，美国的纺织业、铁路业、钢铁业和商业等行业的生产效率还比较低下，这些行业的企业根据行业经营管理特点，针对内部生产效率，构建了各自的业绩评价指标，选取的指标包括单位成本、盈利能力等，如每码成本、每吨公里成本、每吨铁轨所耗焦炭成本、销售毛利等。这一阶段侧重于生产率评价。进入20世纪，当时巨大的市场空间使得企业开始进行多元化经营和分权化管理，追求利润最大化的愿望不断增强，业绩评价方法随之得到发展。1903年，杜邦公司开始采用“投资报酬率”法来评价公司业绩，后来演变为完整的杜邦分析系统。该系统逐步被广大企业所采用，并在经营管理活动中发挥了巨大的作用。这个阶段的业绩评价指标侧重于财务指标。进入20世纪70年代后，随着市场竞争越来越激烈，第三次浪潮的科技发展越来越快，企业的竞争优势越来越取决于无形资产的开发和利用。与此同时，人们逐步发现财务指标容易造成员工行为的短期化，这种短期化与企业的长期战略目标相脱节，因而，单纯以财务指标来开展业绩评价受到越来越多的质疑和批评，基于战略管理的非财务业绩评价则受到越来越多的重视（王化成、刘俊勇，2004）。

二是企业的战略。任何战略的实现和执行都离不开业绩评价体系，业绩评价体系的设计必须要适应业务发展的战略优先次序，不同的战略要求相应的业绩评价体系。Kapla和Norton（1992，1993）从业务发展的四个战略维度，提出了包括财务指标和非财务指标在内的平衡计分卡模型。这些平衡的指标能够为企业员工提供工作努力方向，管理者也能够用这些指标来评估战略目标的进展。Johnson和Kaplan（1987）认为，在反映企业长期目标的进展方面，非财务指标比财务指标要更有优势。单纯的财务指标无法完整地描绘出企业的战略地图，很难为员工的行动提供指导，无法将企业战略转化为每位员工的行为，从而不得不借助选择大量的非财务指标。

三是企业的技术。随着企业采用先进的技术，传统的以成本和财务导向的业绩评价体系不能适应客户导向所需要的质量、弹性和可靠性。Harrison&Poole（1997）的实证分析发现，企业实施客户导向的生产战略时会更重视非财务（运营导向）的评价指标。客户导向意味着企业会生产高度专业化、非标准的、差异性的产品，其技术复杂性较高，任务不确定性大，了解其生产过程信息与衡量其生产过程结果都比较困难，这种技术鼓励采用灵活的控制与开放式的沟通。任务的不确定性越高，越少依赖财务指标的计量（王悦，2006）。

三、企业权变特征与非财务指标的选择

（一）企业经营环境与非财务指标的选择 随着全球化进程加快和技术变革加速，企业面临的经营环境越来越不确定、难以预测。这种环境不确定性对企业采用非财务指标有着重要的影响。首先，对管理控制系统的要求在提高。环境的不确定性要求更加开放、重视外部环境和非财务模式的管理控制系统（王悦，2006），对信息的广泛性、有效性和及时性更加重视。Chenhall&Morris（1986）的研究指出，可感知的环境不确定性越大，对信息系统的信息容量要求（包含非财务指标）也越高，两者呈现正相关关系。可感知的环境不确定性使得管理规划和控制难度加大，因而被看作是一个重要的权变变量。在不确定环境下，未来会出现许多不可预测的事情，因而规划就成了一个问题，控制也会受不确定性影响。

在企业经营环境稳定的情况下，企业的过去或当前经营业绩与未来业绩之间一般具有很强的统计意义上的相关性，这种相关性要比非财务指标与未来经营业绩之间的相关性强得多。但如果企业面临的经营环境不确定性很大，传统的财务指标就无法预测未来的经营业绩。这时，企业就需要采用非财务指标作为先行指标，来揭示公司价值创造的过程，反映企业的经营状况（陈华敏，2006）。公司面临的竞争压力越大、环境越不确定，越会注重非财务指标。

其次，环境的不确定性和竞争的加剧会迫使管理者去发现管理、控制和评价企业经营管理活动的新方法，寻找企业制胜的非财务“价值动因”和关键成功要素。将非财务指标纳入到企业的评价体系中，不仅有能够反映公司价值的指标，而且有助于发现驱动价值创造的因素，从而弥补了财务指标的不足和局限性。一方面，非财务指标贯穿于企业的整个价值链。非财务指标不仅包括反映内部经营管理状况的指标，如产品销售额、人力资本等，也包括反映外部竞争情况的指标，如客户满意度、市场占比等。另一方面，非财务指标一般能够反映企业价值链的原始驱动力，企业价值链起始阶段的指标一般是非财务性的，如内部流程类（交货及时性、产品合格率）和/或无形资产类的（如员工努力程度、员工能力指数等）（陈华敏，2006）。

Lynch&Cross（1991）指出组织面临的竞争越激烈，越可能采用多维度绩效指标，因为这些指标能够监控企业的静态核心优势和动态核心优势。Hoque，Mia and Alam（2001）也认为面临激烈竞争的企业会更多地使用多维度指标，而不仅仅是财务绩效指标，这有助于跟踪各种市场因素，获取竞争优势。将衡量过去绩效的财务指标和非财务指标，如客户满意度、创新的产品和服务、员工动机等进行整合，有助于获得更具竞争力的未来。这种业绩评价体系的整合在当前竞争环境下对企业长期的成功来说必不可少（Kaplan&Norton，1996）。

（二）经营战略与非财务指标的选择 许多学者从不同的维度对公司战略进行了分类，各种方法存在着很大的不同，主要有三种：

Miles&Snow（1978）从战略类型维度将公司战略划分为防御型战略、进取型战略、稳健型战略和反应型战略，防御型企业的产品线比较窄、产品开发和市场拓展不足，重视财务和生产，不重视市场和研发，因而重视预算目标的实现（Simons，1987）。进取型企业不断寻找市场机会，创造变革和不确定性，注重市场和研发，业绩指标选取主要是关于产品更新、创新和研发的非财务指标。稳健型战略综合了防御型和进攻型的特点，业绩指标则是财务和非财务的平衡。进取型企业的产品中有很大比例是处于增长期的产品，这使得企业在业绩评价时，更强调非财务评价指标的作用，同时这些企业所处的经营环境不确定性很大，很难设定量化的财务指标，更多采用主观性的非财务指标。而防御型企业则相反，其面临的经营环境相对稳定，因而企业更多地采用成熟技术，成熟产品在产品体系中所占的比例也较高。对业绩的评价，企业主要采用财务指标，财务指标也方便操作和实施。

Porter（1980，1985）从战略定位维度将公司战略分为三种：低成本战略、差异化战略和聚焦战略。低成本战略企业可能拥有规模经济、原料价格低廉、技术领先等优势，试图成为产业中成本最低的生产者。差异化战略企业提供具有独特品质、并被顾客高度评价的产品。聚焦战略企业旨在满足需求特别的细分市场，但聚焦战略企业的竞争优势要么是低成本、要么是差异化，实际上不是一种独立的战略。低成本战略对预算要求严格，企业更多地采用结果导向的财务指标，而差异化战略更注重产品和客户的体验，主要采用行为导向的非财务指标，而不是结果导向的财务指标。

Gupta&Govindarajan（1984）从战略使命维度将公司战略分为四种：成长型战略、稳定型战略、收获型战略和退却型战略。成长型企业即使降低短期收益或现金流，也要提升市场份额和竞争地位，重视产品研发、市场开发等方面的非财务指标，非财务指标比财务指标更加重要；收获型战略与成长型相反，旨在最大化短期利润和现金流，而不是市场份额，此时主要采用的是财务指标；稳定型战略旨在保护现有的市场份额和竞争地位，同时维持合理的投资回报，此时采用的评价指标包含财务和非财务指标。

从以上可以看出，不管是何种战略类型划分，每种战略的实施对业绩指标体系（即采用财务指标还是非财务指标、选择哪些非财务指标等）的要求都是不同的。

（三）企业技术与非财务指标的选择 上世纪80年代以来，企业采取了很多先进的生产管理技术，以提高生产的可靠性和效率。经常使用的技术包括全面质量管理（TQM）、准时制生产系统（JIT）、计算机辅助设计/计算机辅助制造（CAD/CAM）、弹性管理系统（FMS）、制造资源计划（MRP）、精益生产（LM）和附加值制造（VAM）等。这些技术对企业的生产过程、服务和产品等质量进行持续的、系统的改进和提升，要求企业以客户为中心，以市场为导向，提高设计环节的质量、鼓励员工的广泛参与、采用科学合理的过程管理方法，从而对业绩评价体系提出了新要求。传统财务指标太综合、过于短期，不能抓住客户导向的生产战略的关键成功要素，同时传统的财务指标是基于标准化生产和大规模生产，笔者以全面质量管理、准时制生产系统、计算机辅助制造为例，来分析这些技术对非财务指标选择的影响。

全面质量管理（TQM）是指企业以质量为中心，以全员参与为基础，实现顾客满意的管理方法，其覆盖的范围超越了企业的生产流程，涉及到与顾客、供应商和其他外部合作伙伴的管理，相应的业绩管理系统要能够鼓励经理人员和一线员工去关注TQM有效运营的关键要素和贯穿价值链的有效联系。Ittner&Larcker（1995）对加、德、日、美等四国的汽车行业和计算机行业的249家企业的质量管理方法进行了分析，结果表明实施TQM的公司的信息系统倾向于对团队业绩和非财务业绩赋以更大的权重，企业内部各个层级也都采用“自下而上”的方法来采集质量信息。企业采用的质量管理方法越先进，对生产过程、服务和产品等业绩的评价就越倾向于采取外部的标准。Chenhall（1997）利用39个单位的调查数据，发现TQM项目和直接的生产指标之间的交互与企业绩效提升密切相关。特别是，相比于没有匹配生产指标的TQM项目，有匹配的TQM项目带来的绩效更高。

准时制生产（JIT）是指在所需要的时间，按所需要的数量生产所需要的产品（或零部件）的生产模式。JIT生产模式需要对业绩衡量指标进行调整，不仅包括财务指标，也要包括非财务指标，如按时交货、减少库存、与供应商的合作、降低工艺成本、质量、生产周期和产品复杂性等。业绩评价的重点从传统的成本和成本超支等财务指标转到客户导向、复杂度不高的非财务指标，有助于理解和控制成本产生的原因。

计算机辅助制造（CAM）是指利用计算机通过各种数字控制机床和设备，自动完成离散产品的加工、装配、检测和包装等制造过程。Lynch&Cross（1991）指出，财务指标不能做出有关最新CAM的投资决策，因为项目收益通常用贴现现金流来进行评估，劳动力和空间方面的成本节约通常都是具体、量化的，而很少会注意非量化的因素，像质量、生产周期和交货等。另外，CAM企业非常支持赶超战略，即达到成本领先和客户价值领先，这时企业就不能仅仅采用财务指标，而要采取多维度指标来处理这些战略活动的信息。Hoque，Mia&Alam（2001）从1994年新西兰商业排行榜中随机选择了120个生产企业为样本，发现企业使用CAM越多，越是重视多维度评价指标。

可以看出，采用先进技术的企业都很重视非财务指标，同时不同的技术需要适配的非财务指标。

四、结论

不同用途的非财务指标选择依据完全不同。用于薪酬激励的非财务指标基于委托代理理论，其选择主要依据信息原则，即指标是否能够提供反映管理者努力程度的增量信息；而对用于经营管理的非财务指标基于权变理论，其选择主要依据匹配性，即指标要与企业的权变特征相匹配。三种重要的权变特征（环境、战略和技术）对非财务指标选择产生影响，不同的权变特征要求选择相应的非财务指标。这种匹配性会使得非财务指标的选择使用更加有效。

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