薄彬

摘 要：近年来，随着中国房地产行业的迅猛发展，我国大大小小的房地产企业已经数以万计，越来越多的企业已经从“做项目”阶段发展到“做企业”阶段，但同时也面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现高质量的持续增长对房地产企业的运营管理提出了更高的要求。

关键词：价值链管理；房地产；运营管理；管控模式

中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：2095-6835（2014）19-0081-03

在过去的十多年里，房地产产业一直是中国经济“新的增长点”，甚至占据着“支柱产业”的地位。而2004年“国六条”的出台成为了产业的分水岭，“支柱产业”沦为了国家宏观调控的重点对象。在后金融危机时代，随着房地产行业风险变化的不断加快、利益相关者的不断增加、客户要求的不断提高以及项目复杂程度的不断提高，房地产行业对自身进行调整已势在必行。

本文主要对房地产企业价值链上的各项活动进行了分析和设计，目的在于强化主要业务流程的构建和运行，协调企业活动，并结合当前房地产行业发展的大趋势，倡导新型价值链管理，进行资源整合，降低产品和服务成本，提高企业竞争优势。

在对价值链理论分析的基础上，结合我国房地产企业实际可以看出，房地产企业运营管理体系的构建与运行均围绕着房地产开发价值链并作用于房地产开发价值链，其构建是围绕组织系统、规范系统和运营流程三方面展开的，如图1所示。下面将就房地产开发价值链和典型案例，对运营管理体系的构建

进行详细的分析和深入的研究。

图1 房地产企业运营管理体系模型

1 房地产企业运营组织系统的构建

本节将重点研究房地产企业运营组织系统的构建原则，并

引入典型的房地产公司成功案例，对各类组织系统进行对比、分析，对其适用性进行研究。

1.1 运营组织系统的设计原则

运营组织系统的设计以战略导向为核心进行设计，同时还要遵循“高效”“兼顾发展”“权责明确”的原则，具体如图2所示。

图2 运营组织系统的设计原则

根据以上设计原则，我们重点研究了房地产集团企业的组织架构设计。由于房地产集团企业的运营管理具有复杂性、特殊性的特点，且集团公司与子公司的集权、分权关系不同，因此，对战略指引下的组织架构设计大致可分为投资监管型、项目监管型和项目操作型3种类型。房地产企业要在充分考虑自身发展条件的基础上，遵循以上原则，选择适合企业的组织类型，这是构建运营管理体系的基础。

1.2 运营组织系统构建的类型

为了更好地区分投资监控型、项目监管型和项目操作型这3种组织类型，本文分别列举了几种典型房地产公司的组织架构进行对比、分析。

1.2.1 投资监控型

投资监控型，是运营管控+战略管控模式的一种组织类型。该运营组织系统在以万科为代表的房地产集团企业中运用较为广泛。万科的项目弱矩阵模式如图3所示。从图3中可以看出，项目经理部（项目部）向开发价值链前端延伸较多，参与前期定位与设计方案评审，负责编制项目总体控制计划并平衡、推动。这种组织模式定位比较清晰，将集团定位为战略总部，区域管理总部定位为业务指导总部，城市公司格式定位为执行一线；同时，重点以价值链的前后端控制为主，通过制订程序并确定方法（例如战略采购）控制前端，通过过程信息反馈进行过程监控，通过事后评估或考核实现事后控制（例如成本考核审计）。

图3 万科的项目运营管理平台

1.2.2 项目监管型

项目监管型，即运营管控模式。该运营组织系统在以龙湖房地产公司为代表的房地产企业中运用较为广泛。龙湖房地产公司对项目的管理采用的是矩阵式管理，如图4所示，项目团队所有成员都是虚拟派驻的（包括工程部人员）。由于公司层面基本无副总设置，因此，项目部负责人（项目总监）的地位较高。项目一级、二级计划的推动以项目总监为主，运营负责人和PMO（地区公司项目运营决策机构）团队负责协助推进并监控。从职能上来说，项目总监需要协调、推进土地交接后的开发报建、设计、施工、成本控制、采购、营销、财务投资管理等工作；从考核上来说，项目总监占40%的考核权，专业成果（龙湖称其为“阶段关键成果”）由专业部门把关后，需要项目总监审核确认。该集团的定位是专家型+精英型总部，强调要以专业管理能力支持服务。

图4 龙湖房地产公司的项目运营管理平台

1.2.3 项目操作型

项目操作型，即传统项目管控模式，如图5所示。该运营组织系统是一种职能制的组织模式，由工程技术部抽调人员组成项目小组，负责项目现场的工程管理。职能制模式是工程项目建设的一种传统而经典的模式，目前，不少房地产企业还沿用该种模式，但要求组织的层级建设到位，特别是副总经理必须兼具专业能力和协调能力。职能制的组织模式有利于工作人员专业能力的培养。

图5 传统项目管控模式

表1 3类典型运营管理组织模式的对比、分析

资料来源：本研究设计。

3种典型运营管理组织模式的对比、分析如表1所示。从表1中我们可以看出，管控思路决定了总部的功能和项目运营管理模式，项目运营管理模式决定了运营管理的职能和管理深度，职能和管理深度决定了各部门应承担的职责。但无论运营管理职能如何设置，我们应该意识到运营管理部不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（不是第二个工程管理部或第二个总经理办公室），而是公司决策层的参谋；是站在公司层面和战略的高度，运用标准化运营管理体系，从全面经营、管理的角度发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司解决问题；是一个定规则、搭平台、管计划、促纠偏的工作团队；是衔接宏观战略目标和微观项目实施的纽带。

2 房地产企业运营规范系统的构建

运营管理规范是企业运营管理体系的脉络，是较为复杂的操作系统。运营管理规范的设计包括管理制度、管理规定、管理办法的设计，如果说公司的组织模式设计是公司的骨架，那么运营管理规范就是公司运营的脉络。

运营管理规范系统的设计过程，其实是寻求风险和效率最佳平衡点的过程，要求部门层级与部门职责配置能支持高效的运营环境，同时适度授权，以防范风险。这就要求房地产企业在制订组织规范系统时，首先要明确战略定位，包括开发地区的范围、预期规模、经营思想等，这是规范系统设计的灵魂；然后需要根据战略定位设置管理模式、管理层级和组织架构，包括部门及其职能、岗位及其职责；最后划分管理权限，即各项业务的审批授权。

运营管理规范系统的建立过程也是企业自我诊断、持续改进的过程，具体如图6所示。

图6 运营管理规范系统的建立过程

3 房地产企业运营流程系统的构建

房地产企业运营流程系统是整个企业运营管理体系的血液。房地产企业在进行流程管理时，要针对不同的项目特征，采用不同的流程管理模式。根据流程的不同特性，可以将其细分为战略流程、管理流程和工程项目流程。战略流程是最高级别的管理流程，它涉及到企业未来的发展方向和战略决策流程，是从企业战略的角度出发来制订的；管理流程是企业具体的操作流程，是以提升顾客的满意度、提升企业的市场竞争力、促进企业经济效益的最大化为目的的流程；工程项目流程是面向顾客直接产生价值增值的流程，适用于工程项目现场。企业在设计运营流程系统时，应遵循“战略导向、有效性、 高效性、持续性”的原则。

运营组织系统不同，运营流程系统设计最终形成的流程清单也不同。企业应根据实际情况梳理企业的业务流程，制订关键指标并量化，制订流程清单，最终形成流程文件。具体的设计机制可以分为如下几方面。

3.1 流程系统的设计机制

流程系统的设计需要遵循以下三个原则：①“规范化”的原则。所谓“规范化”，就是要求流程的输入与输出过程要明确，过程节点要完整，还要有明确的活动规范，以便积累和推广工作经验。另外，还要求有明确的流程图、配套的流程说明和表格。②流程绩效指标设计的“整合性”原则。流程设计的绩效指标体系用来判断流程的有效性，并从战略角度确定关键绩效指标。企业要从流程管理的角度设计绩效指标，从而实现企业绩效考核的激励目标。③流程管理的“适应性”原则。流程的设计机制应以企业战略的发展要求为基础。目前，我国大部分房地产企业的流程设计在体现企业战略要求方面做的都不到位，在流程管理过程中未将战略实施的关键要素融入进来，而是成为了员工的操作手册。有的企业没有随战略的改变而对流程进行相应的调整，从而导致新的关键节点和要素未在流程中体现。

3.2 流程系统的实施与评审机制

企业应结合业务现状运行流程系统，具体步骤如表2所示。

表2 流程系统运行的步骤

3.3 流程系统的改进机制

流程系统的改进机制主要有以下作用：①为企业战略的实施提供支撑。②促进管理瓶颈的消除。任何企业都会遇到管理和发展上的瓶颈，但是瓶颈的消除必须依靠流程的改进来实现。约束理论在房地产企业流程管理中的应用有利于企业识别发展中的资源瓶颈。③设立企业的标杆基准。企业要以标杆为基准设置流程绩效考核目标和改进计划，并对标杆基准进行定期跟踪与研究。④促进系统的协调、平衡。在流程改进过程中，企业还应梳理、协调上下游的控制节点和接口流程，确保业务活动节点间的协调与平衡。

4 结束语

流程管理业务体系构建的完成并不意味着管理工作的结束，流程系统的持续优化是一个动态调整和管理的过程，需要持续的管理与提升。为此，企业要按照流程管理组织体系的要求，定期组织跨部门的流程工作小组收集流程运行中存在的问题及缺陷，并定期综合评审流程系统，对问题流程或者操作性不强的流程进行改进和优化，从而促进工作方法的优化，达到解决管理瓶颈的目的。企业要想在运营效率上超越竞争对手，创造竞争优势，就要不断优化运营流程。

〔编辑：王霞〕

运营管理规范是企业运营管理体系的脉络，是较为复杂的操作系统。运营管理规范的设计包括管理制度、管理规定、管理办法的设计，如果说公司的组织模式设计是公司的骨架，那么运营管理规范就是公司运营的脉络。

运营管理规范系统的设计过程，其实是寻求风险和效率最佳平衡点的过程，要求部门层级与部门职责配置能支持高效的运营环境，同时适度授权，以防范风险。这就要求房地产企业在制订组织规范系统时，首先要明确战略定位，包括开发地区的范围、预期规模、经营思想等，这是规范系统设计的灵魂；然后需要根据战略定位设置管理模式、管理层级和组织架构，包括部门及其职能、岗位及其职责；最后划分管理权限，即各项业务的审批授权。

运营管理规范系统的建立过程也是企业自我诊断、持续改进的过程，具体如图6所示。

图6 运营管理规范系统的建立过程

3 房地产企业运营流程系统的构建

房地产企业运营流程系统是整个企业运营管理体系的血液。房地产企业在进行流程管理时，要针对不同的项目特征，采用不同的流程管理模式。根据流程的不同特性，可以将其细分为战略流程、管理流程和工程项目流程。战略流程是最高级别的管理流程，它涉及到企业未来的发展方向和战略决策流程，是从企业战略的角度出发来制订的；管理流程是企业具体的操作流程，是以提升顾客的满意度、提升企业的市场竞争力、促进企业经济效益的最大化为目的的流程；工程项目流程是面向顾客直接产生价值增值的流程，适用于工程项目现场。企业在设计运营流程系统时，应遵循“战略导向、有效性、 高效性、持续性”的原则。

运营组织系统不同，运营流程系统设计最终形成的流程清单也不同。企业应根据实际情况梳理企业的业务流程，制订关键指标并量化，制订流程清单，最终形成流程文件。具体的设计机制可以分为如下几方面。

3.1 流程系统的设计机制

流程系统的设计需要遵循以下三个原则：①“规范化”的原则。所谓“规范化”，就是要求流程的输入与输出过程要明确，过程节点要完整，还要有明确的活动规范，以便积累和推广工作经验。另外，还要求有明确的流程图、配套的流程说明和表格。②流程绩效指标设计的“整合性”原则。流程设计的绩效指标体系用来判断流程的有效性，并从战略角度确定关键绩效指标。企业要从流程管理的角度设计绩效指标，从而实现企业绩效考核的激励目标。③流程管理的“适应性”原则。流程的设计机制应以企业战略的发展要求为基础。目前，我国大部分房地产企业的流程设计在体现企业战略要求方面做的都不到位，在流程管理过程中未将战略实施的关键要素融入进来，而是成为了员工的操作手册。有的企业没有随战略的改变而对流程进行相应的调整，从而导致新的关键节点和要素未在流程中体现。

3.2 流程系统的实施与评审机制

企业应结合业务现状运行流程系统，具体步骤如表2所示。

表2 流程系统运行的步骤

3.3 流程系统的改进机制

流程系统的改进机制主要有以下作用：①为企业战略的实施提供支撑。②促进管理瓶颈的消除。任何企业都会遇到管理和发展上的瓶颈，但是瓶颈的消除必须依靠流程的改进来实现。约束理论在房地产企业流程管理中的应用有利于企业识别发展中的资源瓶颈。③设立企业的标杆基准。企业要以标杆为基准设置流程绩效考核目标和改进计划，并对标杆基准进行定期跟踪与研究。④促进系统的协调、平衡。在流程改进过程中，企业还应梳理、协调上下游的控制节点和接口流程，确保业务活动节点间的协调与平衡。

4 结束语

流程管理业务体系构建的完成并不意味着管理工作的结束，流程系统的持续优化是一个动态调整和管理的过程，需要持续的管理与提升。为此，企业要按照流程管理组织体系的要求，定期组织跨部门的流程工作小组收集流程运行中存在的问题及缺陷，并定期综合评审流程系统，对问题流程或者操作性不强的流程进行改进和优化，从而促进工作方法的优化，达到解决管理瓶颈的目的。企业要想在运营效率上超越竞争对手，创造竞争优势，就要不断优化运营流程。

〔编辑：王霞〕

运营管理规范是企业运营管理体系的脉络，是较为复杂的操作系统。运营管理规范的设计包括管理制度、管理规定、管理办法的设计，如果说公司的组织模式设计是公司的骨架，那么运营管理规范就是公司运营的脉络。

运营管理规范系统的设计过程，其实是寻求风险和效率最佳平衡点的过程，要求部门层级与部门职责配置能支持高效的运营环境，同时适度授权，以防范风险。这就要求房地产企业在制订组织规范系统时，首先要明确战略定位，包括开发地区的范围、预期规模、经营思想等，这是规范系统设计的灵魂；然后需要根据战略定位设置管理模式、管理层级和组织架构，包括部门及其职能、岗位及其职责；最后划分管理权限，即各项业务的审批授权。

运营管理规范系统的建立过程也是企业自我诊断、持续改进的过程，具体如图6所示。

图6 运营管理规范系统的建立过程

3 房地产企业运营流程系统的构建

房地产企业运营流程系统是整个企业运营管理体系的血液。房地产企业在进行流程管理时，要针对不同的项目特征，采用不同的流程管理模式。根据流程的不同特性，可以将其细分为战略流程、管理流程和工程项目流程。战略流程是最高级别的管理流程，它涉及到企业未来的发展方向和战略决策流程，是从企业战略的角度出发来制订的；管理流程是企业具体的操作流程，是以提升顾客的满意度、提升企业的市场竞争力、促进企业经济效益的最大化为目的的流程；工程项目流程是面向顾客直接产生价值增值的流程，适用于工程项目现场。企业在设计运营流程系统时，应遵循“战略导向、有效性、 高效性、持续性”的原则。

运营组织系统不同，运营流程系统设计最终形成的流程清单也不同。企业应根据实际情况梳理企业的业务流程，制订关键指标并量化，制订流程清单，最终形成流程文件。具体的设计机制可以分为如下几方面。

3.1 流程系统的设计机制

流程系统的设计需要遵循以下三个原则：①“规范化”的原则。所谓“规范化”，就是要求流程的输入与输出过程要明确，过程节点要完整，还要有明确的活动规范，以便积累和推广工作经验。另外，还要求有明确的流程图、配套的流程说明和表格。②流程绩效指标设计的“整合性”原则。流程设计的绩效指标体系用来判断流程的有效性，并从战略角度确定关键绩效指标。企业要从流程管理的角度设计绩效指标，从而实现企业绩效考核的激励目标。③流程管理的“适应性”原则。流程的设计机制应以企业战略的发展要求为基础。目前，我国大部分房地产企业的流程设计在体现企业战略要求方面做的都不到位，在流程管理过程中未将战略实施的关键要素融入进来，而是成为了员工的操作手册。有的企业没有随战略的改变而对流程进行相应的调整，从而导致新的关键节点和要素未在流程中体现。

3.2 流程系统的实施与评审机制

企业应结合业务现状运行流程系统，具体步骤如表2所示。

表2 流程系统运行的步骤

3.3 流程系统的改进机制

流程系统的改进机制主要有以下作用：①为企业战略的实施提供支撑。②促进管理瓶颈的消除。任何企业都会遇到管理和发展上的瓶颈，但是瓶颈的消除必须依靠流程的改进来实现。约束理论在房地产企业流程管理中的应用有利于企业识别发展中的资源瓶颈。③设立企业的标杆基准。企业要以标杆为基准设置流程绩效考核目标和改进计划，并对标杆基准进行定期跟踪与研究。④促进系统的协调、平衡。在流程改进过程中，企业还应梳理、协调上下游的控制节点和接口流程，确保业务活动节点间的协调与平衡。

4 结束语

流程管理业务体系构建的完成并不意味着管理工作的结束，流程系统的持续优化是一个动态调整和管理的过程，需要持续的管理与提升。为此，企业要按照流程管理组织体系的要求，定期组织跨部门的流程工作小组收集流程运行中存在的问题及缺陷，并定期综合评审流程系统，对问题流程或者操作性不强的流程进行改进和优化，从而促进工作方法的优化，达到解决管理瓶颈的目的。企业要想在运营效率上超越竞争对手，创造竞争优势，就要不断优化运营流程。

〔编辑：王霞〕