崔慧颖

“正能量”一词源于英国心理学家理查德·怀斯曼的专著《正能量》，是指一切予人向上和希望、促使人不断追求，让生活变得圆满幸福的动力和感情。一个充满正能量的组织，其成员必然拥有毫不动摇的决心，高度认同组织的愿景、使命及价值观，会因共同的理想建立起牢不可破的团队情谊。

然而，正能量作为一种无形的能量，它无法通过生产、命令或金钱等手段获得，想要激发团队正能量，打造一支生机勃勃的队伍，管理者必须关注团队中的每一个人，因为正能量就潜藏在他们的心中。要打造一个充满正能量的组织，需要诸多的经营和培育才能慢慢形成。

找到传播领袖

正能量是从量变到质变的积累，组织成员能否成为积极正面的建设者有赖于管理者的引导。作为组织的管理者，必须时刻关注自己的队伍，才能让自身成为正能量的源头。合格的管理者要做问题的解决者，而非发现者、制造者。管理者若是心胸狭窄，追逐私利，团队中烦躁、抱怨、推诿、指责的声音将会不绝于耳；而管理者若是个“建设者”，理解、无私、互助、帮扶就会促成组织内部良好的氛围。所以，组织管理者必须明确自己的核心职责，提高团队的运作效率，最终实现有效的经营。

作为组织内部正能量的传播者，管理者必须以身作则。圣雄甘地一生都致力于传播快乐和幸福，据说曾有一个妇人为劝说吃糖毫无节制的儿子，长途跋涉前去拜见甘地，妇人请求甘地：“希望您能告诉他别吃太多糖，因为糖会损害他的健康和牙齿，他会听您的，因为他很崇拜您。”甘地却说：“夫人，您能一个月后再来吗？”妇人只好满心疑惑地带着儿子返回家乡。一个月后，妇人再次拜见甘地。这次，甘地注视着那个孩子说：“孩子，不要再吃太多糖。”妇人临走时说：“圣雄，非常感谢您，我肯定他不会再吃太多糖了。但我很困惑您为什么不在我上次来的时候告诉他呢？”甘地说：“夫人，因为一个月前，我也吃太多糖。”

“欲善人，先律己”，激发组织正能量要从管理者自己开始。日本三洋电机公司创始人井植薰自创业伊始就坚信：只有将自己塑造成一名称职的企业管理者，才有资格去教育和培养他人。值得注意的是，管理者不能随意缩减打造正能量组织的过程，捷径往往也是失败的路径。在激发组织正能量方面，长期努力远比走捷径更为有效。

树立共同的目标

尽管人们对组织建设的关注一直没有停止过，但大多数组织无法达到理想的效果。其原因或是由于缺乏科学的管理机制，或是因为流程不畅、沟通无效等等，除此之外，笔者认为，阻碍组织达到高绩效水平的根源在于缺乏员工共同认可的目标。

有一项调查，在被问到“最需要团队领导做什么”时，70%以上的受访者选择了“希望团队领导指出明确的目标或方向”；而在回答“最需要团队成员做什么”这一问题时，将近80%的人选择了“希望团队成员拧成一股绳，朝一个方向一起使劲”。可以看出，树立共同目标对一个组织有着极其重要的任用，它是保证组织成员心往一处想，劲往一处使的前提。

要树立明确的共同目标，首先，需要团队或组织的领导者进行科学的顶层设计，明确组织的努力方向和目标。其次，要将组织目标转化为组织成员共同认可的目标。相比组织领导者的顶层目标设计，将组织的共同目标宣贯于所有成员并取得共识则要困难得多，最好的方式，就是让组员充分参与到组织目标的建设中去。在这方面，摩托罗拉的“我建议”活动就很值得借鉴学习。

在摩托罗拉公司的各个车间、办公楼甚至食堂，

都能在显眼的位置看到一个小箱子，这是公司精心设置的建议信箱。通过这些建议信箱和公司的网站，组织内的所有成员随时随地可以将自己的建议和想法反映给公司。人力资源部会定期将收集到的建议分送给专家评审，通过评审的好建议将由专人负责实施，同时，人力资源部门会将结果及时反馈给该建议人。通过这样的举措，让员工充分参与到组织发展中去，这不但大大增强了员工的主人翁意识和责任感，还促使组织成员不断自我升级了对组织目标的自我承诺。

成为适应组织的人

不管你在组织中扮演什么角色，组织中的领导也好，普通一员也罢，每个人都有可能释放出正能量。俗话说：“人一上百，形形色色。”组织成员要有包容之心，通晓变通的重要性，学会与自己不喜欢的人精诚合作，适应团队的生活节奏，协调好自己与环境的关系。

要做适应团队生活的人。作为组织中的一分子，组织成员有必要提升自己的参与意识，积极主动地融入团队当中，发挥力量，推动整个组织取得更大的绩效。要学会沟通，学会合作，“己所不欲，勿施于人”，给他人和自己创造出一个和谐的工作、学习与生活环境。

当自己被迫与不喜欢的人合作时，一是要忍让，二是要主动接纳对方，三是要换位思考，多想对方的优点，积极改善双方关系。另外，也要学会接受他人的独特个性，不要妄图改变“人人都有个性”这个现实。

总之，一个组织要焕发出正能量，其成员必须努力成为善于与人合作的人。当组织成员都能适应团队生活，组织中的正能量也就会增强，并在组织中迅速传递，产生共鸣，进而放大。

公正、快乐的氛围

激发组织正能量的最后一个条件，就是为组织成员创造公正、快乐的工作氛围。对于一个国家来说，拥有民主、法制的社会环境，平等的就业、就医、教育机会等等，这是国家的公平正义。对一个团队或组织来说，“公正”则主要体现在替组织成员建设一个多劳多得、奖勤罚懒的环境。

实行“大锅饭”是对组织公平的最大破坏。“你好、我好、大家好”的“一团和气”看似温暖如春，其实却在暗地里侵蚀组织活力、消耗组织正能量。组织只有通过建立清晰的竞争激励标准，建立多劳多得的分配机制，才能调动起组织成员的积极性和主动性，从而产生积极向上的正能量。

波音公司具备一套非常完整的业绩考核机制，能将每位员工的工作成绩加以量化显示，这一方面可以激励员工更加努力地工作，另一方面又能确保公司及时看到员工所做出的努力。公平、公正、透明的机制往往能使员工意识到，未来可以通过自己的努力来创造，从而更有效地激发出其内心的潜能。

除了公正的组织环境，组织还应尽力为成员创建快乐的工作氛围，因为快乐本身就是一种正能量。试想一个充满悲观和猜忌，或被工作压得直不起腰，被领导批评得抬不起头、死气沉沉的团队怎么可能有正能量？在越来越注重人性化的今天，“快乐”已经成为提高工作效率的重要源泉。

一个组织如何让员工心情愉悦地投入工作，并感受到工作的乐趣，决定了这个组织的工作效率。

《快乐团队》作者大卫·海姆萨斯曾指出，“在工作中获得乐趣可以对员工的创造性、生产力、士气、满意度和持续力有显著的影响。也许在工作中获得乐趣并不是公司取得成功的惟一方法，但是保持愉快的工作状态这种管理策略的确是让员工高效工作的最重要方法。”因此，打造一支富有弹性、汇聚个体智慧的快乐团队是每个组织面临的重要命题。

沃尔玛公司非常重视对快乐工作氛围的营造，认为“只有员工心情舒畅，才能更好地服务于顾客” 。因此，公司特别注重领导和普通员工之间平等关系的建立。在沃尔玛，包括总裁在内的所有员工佩带的工作牌除了名字之外，均未标明职务。公司内部没有上下级之分，均直呼其名，营造了一种上下平等的和谐氛围。同时，公司非常鼓励员工打破单调的生活，这就是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的“吹着口哨工作”的哲学——“我们不仅仅拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更好。”

打造一支正能量团队，说起来容易，实践起来却很难。归根结底，激发组织正能量的关键，在于管理者能否采取有效手段使组织成员产生安全感、依赖感、成就感、愉悦感，从而变得活跃，愿意主动释放出潜藏在内心的正能量。

责编/张晓莉