沈东军——通灵珠宝股份有限公司总裁，法国乐朗葡萄酒庄庄主，中国珠宝玉石首饰行业协会副会长。通灵珠宝作为柏林国际电影节全球唯一的珠宝类合作伙伴，从今年第64届柏林电影节开始，荣升为一级赞助商。作为企业家，沈总成为了中国珠宝行业的代言人，提出了“为下一代珍藏”的口号；作为学者，沈博士发出了来自东方管理的原创声音，提出了“组织智慧”的理念。

沈东军驻足办公室的窗前，对记者感慨地说：“在西方管理大行其道的今天，中国的企业家或是管理学者都有一个愿望，那就是希望在管理学理论研究中添上具有中国印记的一笔。没有哪个企业不希望成为行业竞争中的翘楚，没有哪个企业不希望长盛不衰。但是没有人能代替你思考。组织智慧是在管理实践中自主思考的结晶，又可称之为智慧管理力。后人不断研磨求证前人故事中的方法论，找出适合自身发展的理念，加以创新、发展、传承。正可谓柴可以烧尽，但火种可以延续。”

九派流中国 工具何堪用

本刊记者齐向宇（以下简称记者）：在我国经济建设迅猛发展的30多年里，管理学日益受到人们的重视与追捧，中国管理者在第一时间聆听到诸如德鲁克、彼得·圣吉、明茨伯格等全球顶级管理大师的理论之音，他们也曾著述繁多，乐此不疲地传播着各流派的管理思想。越来越多的企业家热衷于追逐商业理念，他们渴望从管理大师的口中探求到基业长青的秘诀。无论是打开电视还是浏览网页，五花八门的商业理念冲击着企业家的眼球：从执行理念到蓝海战略；从长尾理论到竞争战略；从企业再造到体验经济；从平衡计分卡到学习型组织。如果你是一个经理人，在与同事讨论这些时髦的词汇时却插不上话，他们定嘲笑你的无知，而使你像未完成功课的小学生般感到羞愧，最后导致了越来越多的自相矛盾的理念让企业家们感到无所适从。我不禁想问一句话：“听大师的话，就成功吗？”

沈东军：这个问题很有意思，我想说的是，听大师的话是不会错的，但不能说“只要听大师的话，企业就能从此踏上成功之路”。我在早些年的时候，也曾遇到过类似的困惑。只要发现市面上有了不曾看过的管理新书、不曾听说的

管理概念和没有学过的管理课程，我就会感到心里不安。但同时我发现了一个不争的事实：无论我多么用功好学，层出不穷的商业理念好像永远也学不完。令我头痛的是，当下满天飞的商业理念并非论调一致，甚至许多理论观点大相径庭、水火不容时，我忽然发现自己来到了一个十字路口，东西南北都有人向你热情地招手：“到我这儿来吧，否则你一定会后悔！”该听谁的？向左走还是向右走？你可以说“世界是平的”，也可以说“世界是不平的”；你可以选择“市场导向论”，也可以选择“利润导向论”。这时我才意识到，其实根本不存在纯粹的、绝对的成功理念。那些流行的商业理念并不是绝对的，尤其当其受到各种因素的制约，比如时代、环境、行业、规模、战略、企业文化、发展阶段、市场地位……它可能只是一个绝妙的理念而已，却不一定适合你的企业需求。

“没有一套营养餐适合天下所有的人”。比如生菜营养丰富，含有蛋白质、碳水化合物、维生素、莴苣素及有益矿物质，具有清脆可口清热消炎，含热量低等特点，是当之无愧的健康食品。但对于一个食不裹腹的人来说，则无多大实质意义，因其需要的是米饭、肉、鱼这样的食物。就像世界上不会有两片同样的树叶一样，理智的人们不会盲从，他们会做出恰当的选择，找出适合自身生长需要和符合本人口味的食物。如果我们不是为成功企业的某个成功理念所着迷，而把注意力转向成功企业本身，就会发现像默克、本田、可口可乐这样的企业从来不赶时髦。它们认真聆听大师的话，但绝不迷信；虚心学习优秀的企业，但绝不盲从。这些企业的成功自始至终都源于它们自身：不是因为别人给了它们一大堆美妙绝伦的商业理念，也不是管理大师对其格外地眷顾，而是它们根据自身的特点和需要主动寻找到了适合自己的一套成功理念，并在此基础上形成了独一无二的组织智慧。这种组织智慧通常都会经历一段不短的时间，而且在实践中得到验证，此后也不会轻易改变。

记者：任何一种组织智慧都不会从天而降，也不可以照搬照抄，想拥有组织智慧，就必须在生活实践中做足功课。如果托尔斯泰没有丰富的生活体验，他诸多优秀的文学作品就无从诞生；如果罗曼·罗兰没有长期艰苦的探索，他也不会从夕阳中看到克利斯朵夫从地平线上升起来。虽然“得之在俄顷”，但却“积之在平日”。作为工商管理博士，您认为组织智慧是怎样形成的？

沈东军：我想先问你一个问题，你平时除了在家和单位之外，如果想“小资”一下，大多会去哪儿？

记者：呃……大多情况应该约一两个闺蜜去咖啡厅喝杯咖啡，放松一下心情。

沈东军：既然你喜欢喝咖啡，想必一定知道星巴克咖啡厅吧。不知你是否留意过在星巴克咖啡厅里有一个醒目的标语——第三空间。每当我走进星巴克，找一个光线好的位置坐下，要一杯咖啡，然后拿出自己带来的书读起来，无论是在上海还是在巴黎，东京还是芝加哥，都会有一种熟悉的感觉，好像自己不是这里的陌生人。但是把星巴克打造成“第三空间”的想法是从何而来的呢？在一次展销会期间，咖啡大王舒尔茨参观了意大利米兰的浓缩咖啡店，他被这座拥有1500家浓咖啡店的城市吸引住了。那里的人们每天至少要离开家来到咖啡店里喝一杯咖啡，这已成为生活中很自然的习惯。咖啡店里的咖啡调配师那戏剧化的动作几乎令舒尔茨着迷。舒尔茨从意大利人那里明白了：人们除小家之外还有一个别样的家，一处介于家宅与工作地之间的“第三空间”。在那里，人们享

受着浓浓的咖啡及周围的一切，并且有融入社会的感觉，即使是在独处。正是受到意大利浓咖啡店经营经验的启发，他选择了其中如“社区”、“浪漫”等来自欧洲的元素借鉴到星巴克，为后来提炼星巴克“第三空间”的组织智慧找到了宝贵的原料。

被誉为“经营之圣”的盛田昭夫，在一次员工就餐时，发现一位年轻员工郁郁寡欢，闲聊之间他才知晓，原来这位员工在进索尼之前，有一份待遇十分优厚的工作，对索尼公司的疯狂崇拜让他觉得进入索尼是其一生最好的选择。但是，当他工作一段时间后才发现，他的顶头上司是个无能之辈，可悲的是自己的所有想法和建议都得经其批准。自己的一些工作发明与技术改进，这位上司不仅不支持，还对其百般讥讽挖苦。渐渐地，他开始后悔当初的选择。与员工的聊天让盛田昭夫十分震惊，类似的问题在公司内部也一定存在，作为管理者不应当堵塞员工的上进之路。他由此萌生了一个大胆的想法——让人才在索尼自由流动。之后，索尼在内刊为各部门刊登“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。索尼还定期让员工调换工作，对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，主动地为其提供施展才华的舞台。员工无意间的一番牢骚启发了盛田昭夫，“让人才自由流动”从此被收入了索尼公司的智慧库。

从这两家企业的案例中我们可以看出，若想让自己的企业在市场上站稳脚跟，有更大的突破，就要提炼企业的组织智慧。领导者要有足够的耐心和毅力，花费更多的时间和心思，不能停止。正所谓一山一水一圣人，组织智慧的“圣经”靠自产，而不是随心所欲。

组织智慧是长寿企业的DNA

记者：一个人可以开创一个强大的王朝，但却无法克服生命的局限。秦始皇率领的铁骑军统一六国建立大秦王朝，却仅仅强盛了14年；被称为“上帝之鞭”的阿提拉英勇善战建立的匈奴帝国，也仅仅威风了20年。而今天，只要是生活在地球上，就不可能不知道可口可乐，它的普及程度几乎超出了我们的想象，不管你走到哪里，都会发现它的存在。但是可口可乐的CEO是谁？还有很多知名的品牌，例如宝洁、雀巢，这些知名品牌企业的CEO是谁？我觉得大多数人回答不上来。从这一点上可以看出长寿企业有一个共有的特质：企业的成功从不基于个人。这些企业长盛不衰的奥秘究竟是什么呢？

沈东军：我想先给你讲两个故事。20世纪初，英国乡村邮递员使用没有盖子的瓶子给顾客送牛奶，山雀和红知更鸟可以毫不费力地享用那些漂浮在奶瓶上的乳脂。渐渐地，这两种鸟的消化系统发生了变化。后来厂商开始加装铝制封装以防止鸟类的偷食，阻隔了山雀和红知更鸟的食物来源。到了50年代，所有的山雀鸟都学会了刺穿铝制封装，重新打通了这条食物通路。但红知更鸟却只有少数学会，没有扩散到整个种群。最后，红知更鸟因为没有了食物来源，数量越来越少。山雀鸟之所以能够群体学会穿破铝制封装，就在于它们在年幼时期就习惯了群体行动，通常以8-10只的编队方式成群飞行，并能维持两三个月之久；而红知更鸟是排他性较强的鸟类，在其势力范围内不允许其他雄鸟侵入，除了遭遇威胁时的警告声外，彼此间几乎没有什么信息传递与交流。因此，群体行动的山雀鸟较之彼此敌视的红知更鸟，就拥有了更多的生存空间和进化机会。

犹太人被认为是世界上最聪明的民族之一，它纵贯上下五千年，几乎与人类有文字记载的历史一样长。犹太民族生命力强，尽管他们没有家园和土地，甚至一路被驱赶、被迫害，然而却人丁兴旺、生机盎然。犹太人有这样一则祖训：

母亲：假如有一天家里的房子被烧毁，财产被掠夺，你将带走什么东西逃命？

孩子：钱和钻石。

母亲：有一种没有形状、没有颜色和气味的宝贝，你知道是什么吗？

孩子：是什么？

母亲：孩子，你要带走的不是钱，也不是钻石，而是智慧。因为智慧是任何人都抢不走的，你只要活着，智慧就永远伴随着你。

不是每只山雀鸟都足够“聪明”，能发现获取食物的新方法，但其内部分享机制让所有的伙伴都能迅速学会刺穿铝制封装，它自然比红知更鸟有更多的生存机会。这就是组织智慧的作用。正如宝洁、可口可乐、雀巢这样的长寿企业，你根本不知道它们的CEO是谁，在其历史记载中找不到一丝英雄主义的色彩。它们崇尚始终如一的理念，从理论和经验中提炼成功智慧，而不是寄希望于能人创造奇迹。它们的组织智慧与山雀鸟和犹太智慧同样有着延续生命和活力的神秘力量，是公司最稳定的生存内核，同时也是最具创造性的发展动因，比任何一届CEO都更加深刻而持久地影响公司的发展，企业长盛不衰的奥秘就在于此。

记者：组织智慧虽然不是那么显而易见，但是若想具有组织智慧也并非难事，因为企业自身会发出一系列的信号。比如说，一个有组织智慧的企业在开展工作时，总是能在统一的原则下行事和决策；会议效率高，讨论议题很快就有结论；老板在不在都能运转如常；员工能够有条不紊地工作，彼此配合很有默契；企业政策能够保持连贯性等等。然而，在组织智慧的周围似乎笼罩着一层神秘的色彩，我们究竟如何才能发现并具有组织智慧呢？

沈东军：组织智慧并不是什么新鲜的了不起的东西，只要你凑近一看就会恍然大悟：哦，原来就是它！地球是圆的，对于这个真理今天几乎不会有人持有怀疑，在麦哲伦的环球航行之前，几乎没有人相信这一存在已久的事实：地心有引力，在任何物体之间都有相互的吸引力，这就是著名的万有引力定律。但在牛顿发现这条定律之前，树上的苹果也是落到地上，而不是飞向天上的。组织智慧也早已存在并且发挥着作用，从宝洁、GE、麦当劳等公司身上，我们都能找到组织智慧的存在，这些企业在经营管理的实践中，不断总结前人的经验，并结合自身的特点，提炼出指导企业未来发展的规律性原则，这些原则是企业在实践中所创立的，并在组织内部不断修正、固化、共享和传承，从而使某些英雄能人头脑中的智慧成为了企业内部人人可以共享的“组织智慧”。

还有一点我必须强调的是，组织智慧是一种方法论，而不是方法。在我提出“组织智慧”这个概念以后，有很多人问我如何运用组织智慧解决一些问题。我恐怕要让一些人失望了，组织智慧不会具体到告诉你现在应该向左还是向右，但是它会教给你一种思考逻辑，你只要掌握了这个思维方法就可以了。“IBM就是服务”，这是小沃森的一句经典名言，后来成为IBM公司的一则广告语，它体现了IBM的核心理念：为顾客提供最佳服务。这是一句非常原则的话语，但IBM用这样的理念作为指导，衍生出一系列具体做法。比如IBM开创了一种售后服务外包的业务，倘若北美客户的飞利浦电视出现故障，打一个电话给IBM，IBM就会安排最近的一个客户维修站来为其修理机器、更换零件，并把替换下来的原配件送到最近的工厂。因此，组织智慧是一套具有指导性的思维方式。正如古人所说的，“授人以鱼，不如授人以渔”。相对于方法，组织智慧具有更广泛的适用性和更长久的生命力。

把员工放在合适的位置，铁杵何必磨成针

记者：您讲了这么多的组织智慧，您的公司的组织智慧是什么？自从您成为求职节目《非你莫属》的BOSS团成员之后，人气是一路飙升，这次来南京采访，身边有好几朋友给我安排了任务，就是请您给签

个名。人员招聘现在是摆在人力资源部门面前的实务，90后大军浩浩荡荡地闯入职场大潮，他们的个性化、多元化、独立化特质让很多老板招架不住。要不要在你这儿工作，要不要和你打过招呼再辞职，完全是“看心情”。您参加《非你莫属》节目也将近一年了，我也是您的粉丝之一，给我印象最深的几场节目是：您为一个高职院校毕业生开价30万年薪、让“优雅妈妈”在家SOHO办公、为赌博过且做过托儿的求职者提供总经理助理岗位、抛出史上最“个性”职位——穿越北极伴游……在《非你莫属》的舞台上，您从来不缺少话题，有的人说您破坏了行业规则，随心招聘，漫天给价，伤害了团队人的感情。但您总是一笑置之，似乎赢家是无须多言的。但是有一点我很疑惑，您给这些求职者的薪水高于正常招聘的员工薪水，会不会引发其他员工的不满情绪呢？

沈东军：首先谢谢你们对我的关注。我参加《非你莫属》的确为通灵珠宝带来了很大的传播效应，我在节目中招聘员工并不是随心所欲的。每个企业的组织智慧是不一样的，我对人才的评价有我自己的标准，不会受外界的影响和干扰，选择什么样的求职者是有自己理性判断的。

我曾听过这么一个故事：有一个求职者，已有一份高薪的offer，但他面试的另一家公司专门派车来接他，最后他放弃高薪选择了后者。我深感企业面临的人才压力，所以我很珍惜《非你莫属》这个平台，也深知尊重求职者有多么重要。如果有可能，我尽量为他们留一盏灯，多给彼此一个机会。很多人都说我经常打破规则，其实我想说，规则就是要被打破的。龚自珍不是常说“不拘一格降人才”嘛，遇到人才就应打破规则。很多老板都说90后员工难管理，我觉得那是因为他们没有把员工放在适合的位置上。有句老话讲：“只要功夫深，铁杵磨成针。”可是好好的一根铁杵为什么要把它磨成针呢？为什么不让铁杵就做它应该做的事呢？硬性地把它磨成针，费了很大的力气，最后还不一定成为你想要的那根针。商业活动本身是一种交换，你能创造出什么样的价值，我就给你什么样的岗位。以人力资源部门为例，如果你是开朗外向的性格，那就让你去做培训和协调员工关系；如果你心思缜密，做事认真，那就让你去做绩效管理和薪酬福利管理。让合适的人做合适的事，员工才能各尽其能。

至于说，我在节目中有时给出的薪水高于社会招聘来的员工薪水，其实也无可厚非。很多事情是需要沟通和解释的。我们可以简单地算一笔账，如果我不去参加这个节目，还想在《非你莫属》的节目中做广告，这就是一笔数目不小的广告费。我在《非你莫属》节目中招聘一个员工，无非比正常招聘的员工多出千把块钱，更何况并不是每一个人都有机会来到《非你莫属》，成千上万的求职者要经过节目组的精挑细选才能站在这里。我相信节目组的把关，站在这个舞台上的求职者，除了少数是另类的，大多数还是很优秀的。我通过考察他们的现场反应能力、思考问题及分析能力，来判断他们应拿多少薪水。截至目前，我在《非你莫属》节目中招聘来的员工还没有离职的，而且发展得都很好。我把这样的一个道理讲给员工听，我相信他们都会理解的。拿高薪水是用实力和业绩来说话的，而不是靠“觉得不公平”争来的，在这个舞台上，我并不追求所有的人都赞同我。卡耐基说过：“如果有人恶意攻击，他们之所以这样做，是为了获得一种自以为重要的感

觉，而这通常意味着你已有所成就，并值得别人注意。许多人，在骂那些各方面比他们优秀得多的人的时候，都会获得某种满足感。请将别人不公正的批评当成是对你的另一种认可。”我本着对选手对节目的尊重，体现出的是我的人才观和价值观，其实这也正是我们通灵珠宝的组织智慧。

记者：听您这样一讲，我心中的疑惑解开了，相信您的员工也会理解的。通过《非你莫属》这个舞台，让我感受到您拥有一双识人知人的慧眼，我在微博上看到有网友称赞您是“不拘一格降人才的伯乐、惊喜不断的人气王”。组织智慧的确是一门大学问，它体现在企业管理中的方方面面。记得几年前我看过这样一则新闻，英国伦敦当地时间2007年9月22日下午，TESIRO通灵在伦敦Christies拍卖大厅现场竞拍，以10万英镑买下了一把可能避免“泰坦尼克”号沉船大西洋的“救命钥匙”，您能介绍一下当时拍下这把钥匙的理由吗？

沈东军：好的。看过《泰坦尼克号》的人，无不为之震撼，同时也为这场毁灭性的灾难感到惋惜。其实真实的故事是这样的：1912年4月15日，“泰坦尼克”号在其处女航之前，时年37岁的二副大卫·布莱尔在“泰坦尼克”号启程的前一刻，被上级临时调走。由于时间紧迫，匆忙中他竟然忘记将一把存放望远镜瞭望台箱子的钥匙移交给接替他的二副。在那个“前声呐时代”，望远镜对于轮船海上瞭望、躲避前方险情来说都是至关重要。由于“泰坦尼克”号上的瞭望人员拿不到被布莱尔锁在箱子中的望远镜，只能靠肉眼进行观察，等他们发现了前方冰山已为时过晚，致使船上1522人葬身大西洋。这起悲剧并非“天灾”，而是组织中缺失流程管理所带来的“人祸”，这把“泰坦尼克”号的钥匙，清楚地昭示一个管理学法则：流程管理的松懈，细节的迷失，带来的后果是毁灭性的。正因如此，我们TESIRO通灵要拍下这把钥匙，来警示我们所有的员工，不要让历史的悲剧重演。其实，每一个企业都是一艘正在远航的巨轮，能否在波涛汹涌、变幻莫测的海洋上顺利航行，正是取决于其自身的组织智慧。

重设定位，做自己的经营者

记者：一把可能拯救上千人生命的钥匙带给我们的启示是巨大的，同时告诫我们忽视细节将会造成不可挽回的损失。我在参观您的公司时，发现您是一个很注重细节的领导。比如贵公司所有员工的电脑桌面，都是统一设计的通灵珠宝的画面，员工的办公桌上每一个小物件都印有通灵珠宝字样，你们的台历精致得让我有想收藏的冲动！每一名员工所使用的记事本上面都印有“沈东军语录”，而且员工们利用午休时间学习“通灵六问”，这些细节可以看出通灵珠宝是一个很有文化底蕴的企业。尤其是我还发现一个特别有意思的事情，你们各部门的名称也很新奇。比如说，你们的人力资源部叫做人才价值部，公关部叫做创意公关中心，财务部叫做资产增值中心……这些极易被人忽视的细节，在不经意间起到了激励员工的作用。“通灵六问”是您继组织智慧的又一理论创新，能为我们介绍一下吗？

沈东军：我所崇拜的管理大师彼得·德鲁克曾经提出关于NGO组织需要进行管理的“组织五问”：我们的使命是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客重视什么？我们追求的成果是什么？我们的计划是什么？这些看似简单又普通的问题，却很难回答正确，因为其直指事务核心，迫使你去认真追索问题本质。而“通灵六问”，正是在彼得·德鲁克思想的启发之下诞生的，我从中找到了管理出路。“通灵六问”是一套自我组织评估工具，它包括：“我们的客户是谁？客户关注什么？我们的价值是什么？我们的目标是什么？我们的优劣在哪里？针对客户的需求我们应制定哪些策略？”需要针对这六个问题做出诚信、客观而深刻的自我评估，从而帮助我们更好地服务于所在的组织和客户。“通灵六问”能帮助我们不断瞄准组织使命，确保我们始终在做正确的事情，提升组织竞争力；通过对通灵六问的回答，员工能厘清方向，明确自身职业价值，寻找到实现理想和人生目标的有效路径，从而提升个人竞争力。

通灵珠宝不仅是一个品牌，也是一个载体，更多

时候它还是一种文化或理念。通灵的理念就是“为下一代珍藏”，我们的品牌和理念是挂钩的。从品牌和文化角度看，我们早就在关注消费者的需求，我们的品牌部叫定位创意部。珠宝显然不是简单地为了满足物质层面的要求，产品本身充满文化属性。“为下一代珍藏”的理念，是通灵珠宝的起点，同时也是终点。但不能仅仅满足于提出一个主张，一切都要围绕这个理念来做。我们的产品应该是有故事的，因为故事能打动人。通灵六问涉及的既是管理问题，又是文化问题。如果我们都按照这种方法思考问题，从某种意义上说，就能使公司文化得到统一和传承。

记者：对于今天的职场人来说，安全感来自于其自身实力和技能水平，企业使员工获得终身受雇的能力，远比薪酬数额重要得多。这体现的恰恰是企业的软实力，而一个公司的“软实力”正在成为求职人最为看重的因素之一。2013年12月7日，在第八届（2013）中国雇主品牌论坛上，通灵珠宝公司荣获“2013中国优秀雇主”称号。通灵珠宝独家发售的新一代钻石蓝色火焰，曾被比利时钻石博物馆、MAS博物馆永久馆藏，并成为比利时国礼。早在2009年，您就被比利时官方授予“比利时优质切工钻石中国推广第一人”称号。作为一个成绩斐然的企业家，您认为自己优于别人的创新之举是什么呢？

沈东军：成绩斐然着实不敢当，只能说我是一个一直在追求进步的学习者。其实每个管理者都明白，一个企业想要成功，需要汇集所有人才的智慧，因此每个管理者都想方设法地引进、培养和挽留人才。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。因此我在去年提出一个全新的概念：通灵珠宝视每位员工为“经营者”，让员工做自己的CEO。公司职级体系里不再有管理者和非管理者，而统一称呼为经营者，这一概念的转变，意味着通灵珠宝淡化了权力和等级，强调经营者的地位和尊严，这是继企业去行政化的又一管理理念创新——去管理化。不论是一线销售人员，还是高级经理人，在通灵珠宝这个平台中，都是自己事业的经营者。

通灵珠宝为帮助经营者成功经营，还建立了与之相配套的专业培训、技能竞赛、创新项目及激励体系。我们创建了极具行业特色的“通灵珠宝学院”，提出了“以赛代训”的人才培养模式，创造更多的机会让经营者走上前台，分享成功经营的理念和方法，并带动其他的经营者共同学习提高。表面上看，这是一个名词的改变，实际上是把我们每个人都放到了一个比较低的位置。彼得·德鲁克说过：“管理是一种责任，而不是一种权力。”我所做的一切都是为了达成经营目标和企业使命。想要打造鲜明的雇主品牌形象并非一朝一夕之功，而其对于吸引人才和保留人才起到了非常关键的作用。获得优秀雇主荣誉，既是对通灵珠宝雇主品牌的肯定，也是激励通灵珠宝在雇主形象塑造方面不断创新，以推动企业人才价值战略的实现。

视窗一： 人们总喜欢针对具体问题寻找答案，但如果你想在组织智慧的词典里找到如何做每一件事的具体答案，恐怕你会感到失望。它不会具体到告诉你现在应该向左还是向右，但它会教给你一种思考逻辑，只要你掌握了这个思维方式，今后在遇到类似的问题时，你就很快能找到答案。——沈东军

视窗二： 包罗万象的组织智慧蕴藏着极其丰富的内涵。作为一套体系化的方法论，它涉及战略、管理、营销、人力资源、客户服务等各个方面。这只“看不见的手”指导着企业的决策和行为，形成强大引力，帮助企业赢得成功。 ——沈东军

视窗三： 如果不是你的工作，你做了，这就是机会。但机会总是乔装成“麻烦”的样子，让人无法抓住。“麻烦”来了，一般人的第一反应是逃开，因此也就错过了机会。当别人交给你某个难题，也许正在为你创造一个宝贵的机会。对于一个聪明的员工来说，他总是很乐意自找“麻烦”。 ——沈东军