张小莉

(中国电子科技集团第十四研究所，江苏 南京 210039)

中国“入世”后，对于中国企业最大的挑战之一就是如何能够吸引和留住优秀的人才，尤其是高级管理人才和高级技术人才.对于企业来说，怎样激发这些“知识型员工”的积极性，提高他们的工作效率，对企业在激烈竞争中能否获胜，是一个相当关键的因素.

微软(中国)研究院前任院长李开复博士指出：“在工业社会中，一个最好的工人的工作效率，或许能比一个一般的工人高出20%或30%；但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，却能够比一个普通员工多做500%-1000%的工作，甚至有时候这种差距是无法用数字去衡量的”[1].

对于企业来说，知识型员工是记忆体、核心能力的载体，许多企业核心的知识、经验和技术都蕴藏在他们的头脑中.可以说，知识型员工对于企业来说是一种资本——人力资本.所以，他们的流失和工作状态不饱满，将会削弱企业的核心竞争力，带来严重的后果，因而，怎样留住知识型员工，激发他们的积极性和创造性，将是企业面临的一个难题[2].

1 知识型员工激励元素

1.1 激励模型设计的准则

知识型员工是个很特殊的群体，对这种类型的员工激励体系的研究，要通过建立相应的包含众多因素的评价指标体系来进行.合理、恰当地选择知识型员工激励的影响元素是建立激励模型的关键.在明确评价要素的前提下，如何把评价要素明晰化、具体化，从而建立科学、合理的模型是问题的关键.本文运用系统的思想和方法，在建立知识型员工激励模型时遵循了以下的原则[3]：

(1)系统性原则.任何企业都是由若干个相互依存的部分构成，同样企业可以认为由团队(亦可以说成部门)以及个人因素组成，不同的部分是具有特定功能的系统.其中企业层面的激励因素是由企业的制度、企业的声誉、企业文化以及企业的组织结构等因素构成；团队层面的激励因素是由领导者的素质、团队特性以及工作特性等因素影响；而个人因素是由物质待遇的需求以及员工的自我价值等因素组成.这些因素构成了企业影响员工激励的总体概括性因素.

(2)全面性原则.指激励模型应该覆盖全面，刻划深度.虽然激励模型有千差万别，要建立一个广义通用的激励模型难以实现，但要尽量根据管理科学研究的特点，进行全面考虑，避免以偏概全.

(3)科学性原则.包括信度和效度两个方面.信度是指评估结果的可靠性或一致性，即同样一个项目的不同专家在不同场合、时间进行评价所得到的结果的一致性程度；效度是指该评价指标体系对项目进行评价的准确性程度，即指标含义需具有单一性特征，评价指标的定义无兼并、交叉、重复.效度的作用比信度的作用更为重要.

(4)定性分析与定量分析相结合原则.不是全部的指标都可以量化，对那些无法定量描述的因素，必须用定性分析的方法加以描述和评价，以便能够全面、准确地反映实际情况，所以要坚持定性分析和定量分析相结合、尽可能量化的原则.

(5)效用最大化原则.这是该模型建立的一个很重要的原则，因为通过模型得出的激励方式不是唯一的激励方式，而是在特定时期，对于特定人群，它是一个最有效的方式，对这一点的说明很重要.

1.2 激励模型因素的筛选

根据以上激励模型设计的准则，在选择激励模型指标的时候，本文选择了从激励的类型内在性激励与外在性激励要素两方面的指标着手，而这两种激励类型又可以分为报酬激励、文化激励、组织激励、知识激励和工作激励五大方面，这五个方面又有各自的侧重点.下面对这两个方面的激励因素进行说明[4，5].

从激励形式上进行划分，激励可分为内在性激励与外在性激励两种类型[6].

(1)内在性激励

所谓内在性激励是指由工作本身引发的、源自于工作人员内心的激励，也可以说是工作激励.内在性激励的产生可以分为工作本身的激励和工作任务完成的激励.工作本身的激励因素包括工作的趣味性、挑战性、培养性、因能力的提高体验到成熟感等等，这是工作设计所要完成的内容.

(2)外在性激励

外在性激励是当事者自身无法控制而由组织掌握和分配资源来调动员工的积极性.外在性激励可以分为物质性激励、组织性激励、文化激励和知识激励.

(3)内在性激励与外在性激励的比较[7]，见表1.

表1 各种激励形式的联系以及区别

2 知识型员工激励模型的建立

在激励方式的选择中，要处理多目标、多方案决策，考虑这些因素时往往有一个共同点，就是在分析、比较、判断、评价和决策时，各个激励因素的重要性、影响力或优先度常常难以量化，不易比较.因此，如何将定性与定量进行有效地结合，是确保决策客观性的重要手段.

2.1 建立层次分析法模型

根据前面层次分析法的理论和激励的相关理论基础，明确研究的问题，根据指标设计原则建立指标体系，将上述指标分为若干类，按照各指标的属性不同，将各指标归类，即：将上述因素指标分成了若干大类和小类，同一等级的类别组成了同一层次，层次之间应该保持互不相交.同时，同一层次的元素作为准则，上一层次对下一层次的全部元素或部分元素起支配作用，最后形成自上而下的结构.建立的激励模型，如图1.

该模型的建立是从激励机制的激励时机、激励方向等要素出发，也体现了系统性、全面性、科学性以及效用最大化的模型建立原则.

2.2 专家咨询

专家咨询的目的是获得层次分析法的判断矩阵.专家群的判断是否符合客观实际，将直接影响界定的权数，因此本阶段是层次分析法的关键环节.为了确保该环节的顺利实施，我们应该注意以下几个方面[8].

首先，专家了解公司的基本情况.可以通过以下方式：公司基本业务的介绍；公司员工的基本结构；企业发展战略的介绍；通过问卷调查的方式了解员工内心的状况等.

其次，制订专家咨询书.专家咨询书应该包括以下内容：

(1)咨询的目的；

(2)指标体系的层次结构图及各项指标的含义；

(3)设计专家咨询表，分层设计指标重要程度比较表；

(4)咨询的内容以及填表的方法；

1.2.6 合理摄入膳食纤维 膳食纤维能增加胃肠道蠕动，这对于促进患者血糖控制具有重要的意义，但是由于甲状腺功能亢进患者分娩的甲状腺激素会引起胃肠道蠕动加快，因此不可过度摄入膳食纤维，避免增加患者大便次数。鉴于此，护理人员要指导患者纤维素的摄入要以新鲜蔬菜为主，同时摄入一定量的含糖指数较低的水果。但在食用香蕉的过程中需注意，虽然香蕉含钾量较高，儿科避免低钾性周期性麻痹和甲亢肌病的发生，但是香蕉的含糖指数较高，因此不可一次进食太多，可采取少量多次的方式进食。

(5)填表时的注意事项.

再次，就是在选择专家时应该考虑的因素.在选择专家时应该考虑专家的学科结构和职业结构.学科系统应该以管理学为主，鉴别的相关学科；职业机构应含有学术机构(高等院校和科研机构)，业务管理部门和企事业单位里的专家，力求使专家团成为一个智囊团体.同时还要考虑专家的素质，邀请品德修养和业务知识都具备的国内外专家.

最后，指出专家在选取过程中应该注意的几个问题.专家咨询的本质在于把专家渊博的知识和丰富的经验，借助于对众多相关事务的比较，转化成决策所需要的有用信息.因此，专家在填写咨询表之前，必须全面深入地分析了解每个因素的地位和作用，纵览全局.本文采取问卷调查法来分析该企业所处的阶段和时机，以便对目前的激励情况作出判断.

图1 知识型员工的激励模型

专家的选取是确保模型的合理科学应用的关键性因素.可以考虑一下几个方面的专家，财务、人力资源、战略等方面的专家.

专家填写判断矩阵时，一定要根据层次分析法中判断矩阵的基本性质要求，以及判断矩阵具有传递性的特性，以确保判断矩阵的合理性.

2.3 结果的应用

根据专家组的意见，可以得出措施层各元素的权重，从而能够对各元素的重要程度进行排序，对各个激励方式的可行性以Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ，Ⅳ等来划分，给企业激励员工指明了方向，避免盲目激励.排序第一的措施元素，说明该措施很适合该企业的发展阶段和员工状况，采取该激励方式将取得很大的成效；排序第二的措施元素，说明该激励措施较适合该企业，也可以取得明显的激励成效等等.一个企业的激励措施和方案不是单一的，是多种激励措施综合作用的结果，所以企业可以选取排序在前的几种激励措施，集中实施，以达到激励知识型员工的目的.

3 案例分析

国内某公司业务内容包括：工程承包、设备成套供货、项目管理服务、工程招标代理、工程咨询、工程设计、工程监理、环境评价、设备制造等，拥有国家甲级资质证书，项目涉及冶金、市政、建筑、公路等行业.

(2)公司的薪酬体系.为了强化岗位管理，落实岗位具体工作，公司把薪酬与岗位考核密切结合起来，使之起到有效激励的作用，初步确定录用的人选，用人部门按确定的岗位与应聘人员协商，试用期的薪酬为转正后薪酬的60%.

员工的个人收入主要由工资和奖金两部分构成.公司岗薪工资由基础工资和岗位工资两部分组成，岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数.岗位工资系数根据岗位的不同分为0.5到10，共分为36个等级.根据部门的绩效考核结果按月确定部门当月奖金总额，并发放到部门，再由部门负责人根据对每个员工的绩效考核结果进行分发.

(3)公司的福利体系.公司为员工设立了“五险一金”，外加意外险；以岗薪工资×1.4的比例来划分级别.

(4)公司的绩效考核体系.建立和完善统一、高效和有激励作用的薪酬体系，完善绩效考核制度，加强对考核工作的引导和管理，实现考核制度化、程序化.年末，采取了员工对部门负责人考核、部门之间互相考核、公司高管层领导对部门考核的办法，对部门和各层次管理者一年的工作绩效进行综合评定.实行员工自我考核与直接主管考核相结合，其他部门对本部门工作产出的满意度评估，这是全方位的绩效考核.

(5)公司的培训体系.公司的培训工作，是以岗位技能培训为主体，以管理实务和企业发展相关理念培训为两翼，做好员工培训工作.通过岗位技能培训，促进业务学习，提升员工的业务能力和工作水平.通过管理实务培训，培养职业化、专业化的领导人才，提升各级管理人员的管理能力和工作效率，使各层次管理者得以全方位发展.通过企业发展相关理念的培训，提升管理者以及员工的服务理念、竞争意识、客户意识等，形成本企业独特的文化氛围，并为全体员工所认同，同心同德，共同实现建立国际知名的工程公司的愿景.为了大力培养骨干员工队伍，特别是要注重培养在行业内知名的各类领导人才、战略人才、技术人才、管理人才、营销人才、研究人才等，为公司发展提供有力的人力资源保障.

(6)公司的任职资格体系.公司目前工程系列的员工职称系列与等级可以分为助理工程师技术员、工程师、高级工程师、教授级高级工程师.其中等级之间年限是5年，实习生经过1年后考核合格被评为助理工程师，4年后经考核合格后晋升为工程师，从工程师到副高级工程师也是5年后考核合格评定，从副高级工程师到教授级高级工程师也是5年.如果员工表现突出，经部门推荐，公司领导审核批准也可以提前晋级.

(7)企业环境.考虑企业的工作环境无非是企业所处的位置、办公设施、生活环境等.该公司内部设施较为现代化，员工有单身宿舍楼，在这些方面该公司的优势被充分地体现了出来.

(8)公司的其他激励体系.员工的工资待遇在进一步提高，为新老员工办理了补充医疗保险，为外借人员办理了人身意外伤害保险，为全体员工制作了职业工作装，为现场人员制作工作装、安全帽、安全鞋等保护用品等.

另外，1年评定一次骨干员工，获得“骨干员工”称号的员工，有机会获得公司的股份，参与公司分红，他们还具有比别的员工更为充分的培训和晋升机会.

此外，一般员工加班需经部门负责人批准后再加班，加班报酬通过综合考评确定并含在奖金之中.法定节假日加班，需报人力资源部批准.在法定节假日加班的员工应先安排补休，如因工作原因不能补休的，按国家有关规定支付相应的加班报酬.

4 结束语

现行的激励理论研究着重于激励要素的排列以及激励流程的研究，很少对激励方式的选择体系进行考虑，而使企业管理者对目前存在的多重激励方式认识不够，盲目应用流行的激励方式，从而由于激励方式不适用本企业和员工的实际情况，导致激励方式的失效.

本文利用系统理论的观点，从企业、团队以及个人因素，从企业制度、企业文化、领导者特性、组织特性、薪酬水平以及员工个人发展、自我实现等等因素中，寻找影响企业员工的激励因素，找出目前最为有效的激励方式[9，10].

参考文献：

[1]杨光.微软的“赌注”:找到最优秀的人[J].中外管理,2000(1): 9.

[2]时巨涛等.组织行为学[M].北京:北京石油工业出版社,2003.

[3]王重鸣.管理心理学[M].北京:人民教育出版社,2000.

[4]Herbert F.Schantz.Knowledge worker's guide to workflow analysis in an integrated digital environment[J] .HLS Associates ,Washington,DC,2000.

[5]Berry,W. HRIS can improve performance, empower and motivate‘knowledge Worker’[J].Employment Relations Today,1993,3(20).

[6]Kay M·Nelson. Knowledge worker motivation an initial theory and model[J]. Washington business journal, March 8-14,2001,20(45).

[7]吉雷.知识型员工激励研究[D].南京:南京理工大学经济管理学院,2002:22.

[8]秦寿康.综合评价原理与应用[M].城市:电子工业出版社,2003.

[9]周海燕，潘留栓.分享型激励与高科技企业的激励机制创新[J].兰州大学学报(社科版),2001(4):148-152.

[10]蔡世峰,蔡曾清.企业文化发展的新趋势[J].当代财经,2003(11):74-76.