毛文娟，何柳，焦聪佳

（1.天津市食品安全战略与管理研究中心，天津300222；2.天津科技大学经济与管理学院，天津300222）

质量安全视角下我国乳企跨国并购事件分析

毛文娟1，2，何柳2，焦聪佳2

（1.天津市食品安全战略与管理研究中心，天津300222；2.天津科技大学经济与管理学院，天津300222）

新形势下我国乳品企业的并购重组已势如破竹，跨国资本重组和战略合作日益频繁。从乳品企业跨国并购的视角，考察乳品企业近年发生的跨国并购事件，分析并购的动因，并提出了相应的策略建议。

乳品企业；跨国并购；动因

自2008年三鹿婴幼儿奶粉事件后，国家加大食品安全监管力度，采取了专项整治、出台食品安全法、监管机构改革等措施。然而食品安全事件依然层出不穷，“三聚氰胺”毒奶粉再现市场，于是我国政府在加强监管和惩治力度的同时，进一步明确了企业的主体责任。2013年以来我国出台了一系列加强婴幼儿配方乳粉质量安全管理的政策如表1，总体上对企业的规模和能力提出了很高要求，具体表现为提高婴幼儿乳粉生产企业的准入门槛，要求企业通过自建自控奶源基地等方式确保奶源质量，重视企业质量安全内部管控和技术研发，加大企业问责力度，这些都指向乳品企业兼并重组已成大势所趋。

新形势下我国乳品企业的并购重组已势如破竹，一些企业“跨出去”、“引进来”风起云涌。表2列出了2013年~2014年乳品企业的多起跨国并购事件。本文将考察乳品企业跨国并购的现状及动因，分析跨国并购能否整合资源优势，提升产品质量，保障我国乳品质量安全。

1 乳品企业跨国并购的两种资本流向

1.1 国外企业并购中国企业

近年来国外企业并购中国企业的数量和金额，除了2008年受全球金融危机影响有所下降之外，都呈不断增长之势，如表3。由于2011年9月商务部颁发《实施外国投资者并购境内企业安全审查制度的规定》对外资准入领域及持股进行了限制，导致2012年外资并购数量有所下降，但交易金额却增幅明显。外资对我国乳品企业的资本介入由来已久，且多以行业龙头企业为并购对象，主要是从其全球布局、销售市场拓展、利润获取、资本运作等方面与国内乳品企业开展战略合作。如世界最大的鲜乳品生产商法国达能（亚洲）于1994年就与光明合资建立了上海酸奶合资公司，2001年参股光明乳业5%股权，到2006年，达能经多次增持光明乳业至20.01%，成为第三大股东。然而当更多国内资本进入，达能控股光明无望之后，2007年撤出

光明，股份全部出让。又如2002年摩根斯坦利、鼎辉、英联3家国外金融资本联合对蒙牛投资，占蒙牛32%股份，获得控股地位，当2004年蒙牛在香港交易所上市后，三家外资随即套现全部股份。近年来由于中国乳品企业质量安全事件频发，政府提高了准入门槛并对奶源基地进行了严格的质量和技术要求，使得国内乳品企业纷纷寻求国外的技术支持和质量安全保证，也给国外企业提供了进入中国市场的良好机会，进而双方在核心资源整合上有了深度合作。如2012年蒙牛与丹麦爱氏晨曦合作促成两国建立“中国-丹麦乳品技术合作中心”，加强奶源质量监控体系和质量可追溯体系的建设。

表1 我国出台的婴幼儿配方乳粉质量安全管理的政策Tab le1 The policy on strengtheningmanageMentof quality and safety of infant formula powder

表2 乳品企业跨国并购事件（2013年～2014年）Table2 Cross-border M&A eventsof Dairy enterprises（2013-2014）

表3 我国外资并购数量及金额统计（2007年～2012年）Table3 Quantity and aMountof foreign investmentM&A（2007-2012）

1.2 中国企业并购国外企业

虽然2008年全球经济不景气，我国企业却以此为契机大举进军海外收购海外资本，当年海外并购金额达到一个峰值如表4。

表4 我国海外并购数量及金额统计（2007年～2012年）Tab le4 Quantity and amountof overseasM&A（2007-2012）

然而由于海外经济形势仍存在诸多不确定性，一些国外政府对我国企业的海外并购存有顾虑，导致海外并购并没有持续增幅。国内乳品企业在面对国际食品巨头时，从产品开发、市场渠道、技术研发和资本运作方面并不占优势，但是一些国内企业已经开始了全球布局和海外市场扩张。其中光明食品大胆实施“走出去”并购，尝试通过外部资源整合以改变行业信任危机困局，整合国际优势资源，借助资本运作打造全产业链以保障产品质量安全。2010年以来光明通过六次征战海外失败的经验，最终取得了2次成功的并购。2010年11月光明乳业收购新西兰“新莱特”51%股权，目的是发展高端奶粉国际市场，弥补国内优质乳源不足的短板，从而开创了我国首起乳企海外并购。2012年11月，光明集团与维他麦联姻，试图进入英国以及全球的食品市场，为其国际化战略奠定基础。

2 我国乳品企业跨国并购的动因分析

2.1 优势互补，协同发展

近年发生的多起并购事件类型都以横向整合、垂直整合和行业整合为特征，并购双方通过优势资源互补，实现合作利益最大化。以2010年光明乳业并购“新莱特”为例，光明乳业在益生菌、婴儿配方奶粉、酸奶、液态奶、奶酪等5大领域掌握一定的核心技术，因此，合资公司的战略是以光明的技术研发机构为大平台，结合新西兰优质奶源生产高端婴幼儿奶粉。光明乳业希望双方在优质研发平台的共享、降低运营成本、增加收益、拓宽渠道、提升资本溢价等方面实施优化资源配置[1]。合作的成果是光明乳业推出新产品“培儿贝瑞”，这款产品定位国际一线品牌高端婴幼儿奶粉产品，由新莱特新建工厂完成生产，于2011年12月上市。

2.2 寻求优质奶源，填补国内缺口

现代奶业是贯穿第一产业（奶源），第二产业（加工）和第三产业（销售网络）纵向延伸的产业链[2]。由于市场竞争激烈，乳品企业一再压低收奶价格，引发乳业产业链上各主体间的利益矛盾，奶农利益无法得到保障，将会引发巨大的奶源安全风险。我国乳品奶源存在2大隐患：一是我国乳品企业缺奶状况严重，没有固定的奶源，奶源质量难以保障，需要靠进口原料奶来弥补国内原料奶的缺口；二是近年我国乳品安全事件频发，消费者对国内奶源信心大减，对进口原料奶的需求偏好增强。为此，国内乳业龙头纷纷把目光投向海外，与海外企业洽谈，达成战略合作。以光明食品为代表的乳品企业实施海外并购战略，寻求海外优质奶源，提升生产技术，开拓海外市场，以海外布局提升企业竞争力。

2.3 权衡利益驱动

跨国并购按照利益的驱动归结为：市场寻求型、资源获得型、技术获得型、品牌建立型4种跨国并购类型[3]。并购战略目标不清晰是我国企业跨国并购的软肋。我国乳品企业在跨国并购中往往居于弱势地位，忽略了对所达到利益和双方实力的客观考量，使得并购成为一种盲从。作为被收购方，对收购方的收购目的把控不准，对未来发展态势盲目乐观；作为收购方，受被收购国家产业保护政策和中国乳品的国际声誉不佳等影响，收购难以成行，即便收购成功，成本也往往高于预期。我们应基于不同的并购利益出发点，慎重理性选择并购目标或合作伙伴，使之成为符合利益需求的战略选择。

3 我国乳品企业跨国并购的策略分析

3.1 把握政策导向，做好充分思想准备

政策制度对企业的跨国并购行为具有一定的引导性。2013年以来我国乳业政策的陆续出台对乳品企业的发展产生了较强的政策引导作用。“提高企业进入门槛，提升行业集中度”成为了国家政策的主导思想。如《推动婴幼儿配方乳粉企业兼并重组工作方案》提出，希望通过行业兼并重组，5年内培育形成3家～5家婴幼儿配方奶粉销售收入超过50亿元的大型企业集团，以此提升集中度。与此同时，商业银行、基金管理公司等参与海外融资的积极性很高，这为我国乳品企业参与海外并购提供良好的融资环境。另外，“三聚氰胺”事件之后乳品安全事件屡禁不止，把我国知名乳品企业推上了信任危机的风口浪尖，这也使得乳品行业的重新“洗牌”不可避免。因此，乳品企业应做好并购重组的充分思想准备。

3.2 正确评估自身实力

国内乳品企业在海外并购过程中，正确评估自身实力是基础和重点。伊利和光明对目标企业的确定都选择了与自身业务具有关联性的上游产业或同类产业，光明乳业选择与新西兰“新莱特”乳业合资，开发高端婴幼儿奶粉；蒙牛则选择引中粮集团入股，依靠中粮集团与法国达能集团成立合资公司。如果对自身能力评估不当和市场反应考虑的不足很容易导致并购的失败。

3.3 明确并购目的，正确选择并购伙伴

乳品企业在实施跨国并购前应做好战略规划，明确并购目的，避免盲目并购。根据企业并购利益目标不同，正确选择并购伙伴。例如蒙牛与达能的合作，主要是集中针对蒙牛酸奶业务，改变蒙牛常温奶一枝独秀的现状，实现对伊利的追赶。对达能来说，一方面借助蒙牛渠道能力解决分销方面的短板，另一方面希望借助蒙牛的液态奶技术，同步开展巴氏奶的推广。

3.4 实施海外差异化战略

以伊利、蒙牛、光明3家上市企业为例，3家企业的跨国并购战略各不相同。伊利乳业走内外并行之路，光明乳业主动出击并购海外企业，蒙牛乳业则成立合资公司迎接国外企业的并购。伊利乳业稳坐国内乳品销售第一把交椅，重点掌控国内奶源，海外战略专攻乳品行业，同时寻求世界资源，开办研发中心、寻求海外奶源基地。2013年7月，伊利与拥有众多大型农场和丰富奶源资源的美国最大牛奶公司DFA公司正式达成了战略合作。2013年11月，伊利与意大利最大乳企斯嘉达公司正式达成战略合作关系。伊利2013年连续3次海外出手中仅有一次是为了在海外建立乳品生产基地而采取的全资并购，其余两次均是与海外大型乳品企业达成战略合作[4]。光明乳业自2010年以来多起海外开拓项目主要采用并购战略，2010收购新西兰新莱特的51%的股权；2011年收购澳大利亚食品公司Manassen Foods75%股权；2012年收购英国维他麦公司60%股权；2014年收购以色列最大食品公司Tnuva56%股权。

3.5 整合规划并购后工作

企业并购从简单的“换壳”，变成了实质性的重组，要实现战略协同效应，就要整合并购各方的经营理念、文化、人才和利益。鉴于大多数并购失败主要发生在并购后的整合环节，中国乳品企业应该对跨国并购的整合难度做好足够的重视和准备。首先，应重视并做好并购后战略规划，重点关注人力资源、财务及企业文化的整合；其次，建立新的业务框架和组织体系时，应强调企业核心竞争力的形成，剥离不相关或存在风险业务，集中有限资源致力于双方的有机整合、优化配置和协调运作；最后，应充分理解不同文化背景下的员工管理、战略的实施带来管理的复杂性和难度，因而要主动了解目标企业所在国的文化背景、风俗习惯，向对方员工传递诚意，争取其原有高层管理者的帮助和支持，与工会等员工组织加强沟通，促进文化的融合和理解。

[1]李敏.跨国并购协同效应初探——基于光明乳业并购新西兰新莱特乳业的案例[J].财会通讯,2012(17)：3-40

[2]卜卫兵.乳品产业链组织模式及效率研究[D].南京农业大学, 2007：18-19

[3]邓凯.企业跨国并购利益驱动类型下的并购战略思考[J].生产力研究,2010(7)：206-208

[4]王涵.中国两大食品企业海外战略选择及其启示——以伊利与光明的比较为例[J].对外经贸实务,2014(6)：76-79

Analysis on the Cross-border M&A of Chinese Dairy Corporations Based on the View of Quality Safety

MAOWen-juan1，2，HE Liu2，JIAOCong-jia2
（1.Key Research Instituteof Food Safety Strategy and Managementof Tianjin，Tianjin 300222，China；2.Tianjin University of Science and Technology，Schoolof Economic and Management，Tianjin 300222，China）

Under the new situation，merger and acquisition（M&A）of Chinese dairy enterpriseshas become a tendency，which looks likes splitting a bamboo and cross-border capital restructuring and strategic alliance are growing frequently.FroMthe view of cross-bordermergersand acquisitionsof dairy enterprises，we studied the cross-borderM&A eventsof three companies，whichwere ShanghaiBrightDiary Group Co，Ltd，Mengniu Dairy &YiliDairy Corporation Group，analyzed themotivation ofmergersand acquisitionsand difficulties，finally，put forward some suggestions.

dairy productsenterprise；cross-bordermergersand acquisitions；motivation

10.3969/j.issn.1005-6521.2014.18.073

2014-09-17

天津市哲学社科规划课题（TJGL12-113）；天津科技大学“食品安全治理与社会责任研究”青年学术团队项目

毛文娟（1978—），女（汉），副教授，博士，研究方向：企业社会责任。