张英 胡晓东

【摘 要】本文分析了高速公路企业人力资源管理中普遍存在的问题，结合当前可持续发展理论在人力资源领域的应用，系统探讨了高速公路企业人力资源可持续发展的策略。

【关键词】高速公路企业；人力资源管理；可持续发展

一、可持续发展理论在企业人力资源领域的应用

“人力资源”界定了研究的对象，“可持续发展”说明了研究的目标与方向。可持续发展理念的引入，是对企业人力资源理论的拓展和延伸，是对人力资源保护（储备）、利用和开发等内涵的深刻解读。其中人力资源的保护与利用均是在现有人力资源基础上进行的，而人力资源开发是对人才潜力的发掘，是从根本上提高人力资源数量与质量的手段。该研究有其重要意义，因为可持续发展理论传递的思想是主张节约、反对浪费，主张以一种长期发展的眼光来对待当前资源的利用、管理和开发，反对只顾眼前利益而造成资源利用的不合理。关于人力资源可持续发展的评价体系构建。学者高其勋和张波提出了评价区域人力资源可持续发展能力的指标体系，将人力资源可持续发展分为“数量、结构、素质和流动”四项目标，并下设若干评价指标，建立了区域人力资源可持续发展的AHP模型；学者徐慧根据系统观点，从可持续发展的人力资源系统主体及其支持体系入手，构建起人力资源可持续发展系统。程辉从生物学角度，将企业人力资源系统看作一个应该遵守有氧呼吸法则的循环过程，需要引入疫苗以激发、提高免疫力，通过同化、异化作用，不断汲取营养，加快系统排泄。具有十分典型的借鉴意义。凭借“养护管理、收费运营”等职能，以及较高的行业壁垒，高速公路企业已形成了天然的垄断优势，以经济利益最大化为目标，对于企业人力资源可持续发展普遍缺乏足够的重视，本文将对此情况进行分析。

二、高速公路企业人力资源管理现状

30年来的跨越式发展，使我国高速公路网建设发生了翻天覆地的变化。据统计，2012年全国高速公路通车里程将达到9.6万公里，仅次于美国1O万公里，位居世界第二。正是在这样的背景下，高速公路企业应运而生，并迎来了事业发展的辉煌期，形成了以公司型国有公路集团和事业型高速公路管理局为主导、非国有公司和上市公司为补充的多元化格局。然而快速发展的同时，企业人力资源也暴露出了与新形势发展不相适应、不协调的情况，具体表现为：

（一）容易陷入传统人事管理的观念误区。高速公路企

业由于缺乏系统的理解和思考，通常会孤立、静态地认为这是人事部门职责，加强内部管理，减少成本支出，却无法创造效益，充其量就是个业务辅助部门。亦或习惯性地以人才拥有为标准，而不考虑其使用价值，造成“招非所用、用非所学（长）”的用人错位。事实上，人力资源管理远远超出了人事管理范畴，已经由以事为中心转向了以人为核心，而不仅仅将员工作为一种生产要素，被动地分配到某个岗位上。

（二）结构制度僵化而缺乏创新意识。

现阶段高速公路企业仍然具有计划经济时代用人制度的痕迹，沿用了传统工作套路，重人事档案管理，轻人员队伍建设。对于人员供需安排，凭一时之兴，缺乏必要的内外部环境分析。引进标准不切实际，盲目追求高学历、高职称，“人才高消费”，而缺乏相应的制度保障。忽视了多部门之间协同有效的组织体系，始终无法产生合力效果。相关体制和配套改革措施滞后，管理体系缺乏科学性及严谨性，难以落到实处，难以取得实效。

（三）人力资源管理实践效果不明显。

高速公路企业以其特有的行业稳定性和优越的薪酬福利条件，在留住人才方面能力毋庸置疑。但是留住人才仅是第一步，如何挖掘员工的潜能，促进人力资源保值、增值才是关键。高速公路企业在对员工培训、考核、激励、职业生涯规划等方面容易流于形式，绩效管理过于强调考核与利益分配的关系，忽视了对组织的维持和发展，没有充分发挥出考核的主体功能，使得人员晋升论资排辈，选人、识人渠道狭窄，人才难以脱颖而出。

三、高速公路企业人力资源可持续发展的策略研究

本文借鉴美国学者R ？博亚特兹（Richard Boyatzis）的“素质洋葱模型”，提出了实现高速公路企业人力资源可持续发展的策略模型，以层层包裹的形式，呈现出三个层面要素，该模型类似于“冰山理论”。外层相当于冰山水上部分，越往里层相当于冰山水下越深部分，两者本质一致，均是强调内核层相对于浅表层的重要性。越向外层，越易于培养和纠正，越向内层，越难以形成和改变。由内至外分别是：

（一）核心层。即树立正确的人才观思想，以实现人力资源“体质、品德、智力、技能、心理”的可持续发展，使其成为推动企业发展的内驱力。具体做到：一是坚持企业战略的同步性。站在全局考虑，从战略高度认识企业人力资源管理活动，使之隶属并服务于企业发展总体战。转变人力资源管理部门职能，使其由辅助中心演化为利润源泉；二是坚持“以人为本”。始终关注员工的身心健康发展和合理诉求，促进员工树立终身学习的思想，鼓励进行自我增值，使人尽其才，物尽其用，充分发挥其主观能动性；三是坚持企业文化的一致性。构建自由开放的沟通渠道，营造和谐良好的工作氛围，信息共享，人人平等。使员工深刻意识到自身相对于企业的存在价值，提高满意，增强自信，发自内心地认可企业文化。

（二）制度层。即以“人岗匹配”为准则，完善人员管理各项制度，力求达到组织需要与个人意愿的完美结合。具体做到：一是以科学的人才观为指导，建立合理有效的选人用人机制。全面掌握企业人力资源情况，不断完善拓展人才信息库。遵循“竞争上岗、双向选择、择优录用、德才兼备”等原则。推行以聘用制为基础，多渠道畅通的人才引进、培养及使用机制。不偏不倚，既不缺乏人员，又不至于冗员；二是优化人力资源配置，建立学习型组织。根据彼得？圣吉教授（麻省理工学院）提出的五项修炼，构建企业学习型组织。充分利用各部门之间的资源共享和优势互补，促进资源的合理流动，激发人才的积极性、主动性、创造力的发挥，不断满足员工自我提升的高阶需要。

（三）执行层。即通过进行员工开发、激励等措施，实现人才发展过程质的飞跃，它是企业人力资源可持续发展的实践及落脚点。具体做到：一是加强职工培训辅导。有针对性地开展培训规划，配合采取多样化的教育形式，因材施教、量体裁衣，满足不同层次辅导需求；二是加强职工绩效考核。采取“特征、行为、工作业绩”等考核相结合的模式，避免主观臆断，以指标完善模块，形成体系，为实施绩效考核创造条件；三是加强职工激励评价。以“内容型、过程型、行为改造型”激励方式为依托，尝试采用综合型的激励模式。在激励策略上，权衡“奖励、回避、消退、惩罚”等多种手段，原则上以内激励为主，外激励为辅，以正向激励为主，负向激励为辅，注重激励的时效性以及使用频率，始终把组织利益与个人利益相结合，让每个员工都积极参与到高速公路管理事务中。

四、结语

可持续发展作为一种全新的思想，一且被企业所接受和肯定，将会对人力资源管理产生极大的影响，使管理理念、管理模式，以及管理方法等面临着变革。人力资源可持续发展是目前各类型企业面临的不同程度的难题，即便优秀如冀星高速公路有限公司，在处理经济利益与人才发展矛盾时，也还存在着需要改善的地方。总而言之，推动企业人力资源可持续发展仍将是一个长期而艰巨的过程。