王凌云

（广东省中山市人民医院，广东 中山528403）

近年来，中央运送支持系统在全国各大医院先后成立[1]，但国内对于中央运送支持系统的管理尚处于摸索阶段，传统的中央运作管理方式中，由于临床科室对中央运送模式的关注度及参与度不高，不能合理利用运送服务资源，使运送系统的科学性、及时性、准确性下降，为满足临床需要，只能不断增加人力资源，导致运送成本增加[2]。本研究通过改进管理方法，对中央运送系统进行成本核算与优化流程，提高临床科室的主动参与质量控制意识，合理利用循环、驻守、计划运送，减少无效即时运送服务需求，使人力资源充分利用，降低运送成本。

1 资料与方法

1.1 一般资料 我院为综合性“三级甲等医院”，设有床位1 500张，2011年上半年总诊疗人次达105.87万人次，出院人次3.55万人次，住院手术人次2.08万人次。于2002年7月在中山地区率先与爱玛客服务产业（中国）有限公司合作，成立了中央运送系统。医院中央运送（派工）服务由爱玛客服务产业（中国）有限公司承担，在院内设立了中央运送调度中心，调度中心负责全院的运送（派工）服务调度，调度员将接到的各临床科室服务需求指令输入电脑，由紧急优先排序程序直接派工。根据医院的运送特点，中央运送的员工分为常规、循环、预约、即时和驻守5个组，中央运送系统包括病人运送、标本运输系统、物资流通系统、药物配送系统等。

1.2 方法 2011年12月以前采用传统方法管理中央运送系统，从2011年12月开始，我院采用成本核算及优化流程的方法管理中央运送系统，将临床科室的即时、预约、计划运送需求按使用次数，量化到各科室进行成本核算；……