吴文婧

[摘要]年薪制作为一种有效的激励形式被广泛认同。自从上世纪90年代初期开始。年薪制就逐步在我国开始推广实施，但是其发展并非一帆风顺。该文通过年薪制的基本概念、模式、在我国的发展历程来系统介绍年薪制，并通过笔者的实际经验来论述年薪制在知识型企业中的实际运用情况及其注意事项。

[关键词]年薪制 模式 激励作用 知识型企业

年薪制，一个既熟悉又陌生的词汇。近几年，随着推广力度的加大，年薪制在我国有了很大幅度的发展，普通百姓对它也有所了解。本文将着眼于介绍年薪制的概念及其衍生形式、年薪制的优越性、年薪制的适用对象以及年薪制在实施过程中应该注意的问题，并借助笔者亲身经历过的两家企业详细阐述和分析上述问题。

1、年薪制的概念及其衍生形式

近年，在我们生活中，年薪制是一个出现频率很高的词汇。似乎我们身边并不缺乏年薪制的实际例子，但年薪制是怎样的一种薪酬制度呢？年薪制以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。年薪制最早出现在美国，它是为了顺应资本主义国家分配制度的变革而产生的，纵观资本主主义国家的企业发展历史，经历了业主制、合伙制和公司制3种形式，这也是企业不断发展壮大的三个历程，而随着公司规模的不断扩大.所有权和控制权逐渐分离，也就是说公司的管理不可能简单的由所有者或几个董事来全权处理，实际的控制权是掌握在一些有着专业素养的经理人手里，他们对所有者或者董事直接负责。为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制，因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。

很多人或许会认为：“年薪制不就是一年约定多少工资，年底一次性付清就是了吗？”实际上，年薪制并不完全说像上面说的那样，这种约定工资，年底付清的形式应该说是年薪制最初最基本的形态，但是随着社会经济形势变化的多样性和复杂性，年薪制的实际执行早已摒弃了这种简单的方式，而发展到今天多种多样的模式。

通常而言，从大的角度去考虑，年薪制一般包括基本工资和风险收入。基本工资实际上是对经营者的经营知识、管理能力和经验的积累以及承担的岗位职责的基本肯定，影响基本工资标准的因素主要是当地普通员工的基本平均工资水平、企业规模大小以及经营者实际情况。风险收入是对经营者超额完成一定期限内的经济效益指标而提供的一种奖励，影响风险收入的因素主要是经营者所实现的绩效情况、岗位的经营风险程度等等。

纵观现今的年薪制，主要分为以下几种形式：

（1）单一薪酬型。这是最简单的年薪制模式，也就是我们上面提到的一次性约定薪酬。

（2）准公务员模式，主要包括基本薪酬+津贴+养老金计划。

（3）非持股多元化模式，主要包括基本薪酬+津贴+风险收入（效益收入+奖金）+养老金计划。

（4）非配权型模式，即：基薪+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划。

不同的企业根据自身的实际情况选择其不同的模式，总之，年薪制作为企业的人事战略和经营战略重要组成部分，其目的主要是企业出资人在产权明晰的前提下，通过年薪制选出出色的经营者来激发经营者的积极性，提高企业的竞争实力和实现企业效益的最大化。

2、年薪制在知识型企业的发展情况

年薪制在激励方面应该说有其特殊的作用，我国在年薪制度的推广方面可以说是一波三折的。1992年，年薪制在上海首先试点，同年颁发了《企业经营者年薪制试行办法》来推动年薪制的实施，到1998年已实施年薪制的企业经营者占总人数的17.5%。1998年1月，劳动部曾宣布在全国暂停实施年薪制，至到2003年11月25日，国务院国资委正式下文件，对189家央企实施年薪制。2004年1月1日，国务院国资委颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》标志着年薪制的正式实施。

尽管在我国，年薪制的大范围推广还存在各种各样的问题，但是随着年薪制的科学性逐渐被广大企业家接受，加之其在中国十余年的不断推广，现在已经有许多企业开始试着推广实施年薪制了，其中，尤以知识型企业为甚。知识型企业，顾名思义，指的是在一个企业，主导力量和产品是以知识为主要架构来实现的，企业价值的实现是以知识作为主要中介途径的，属于知识密集型产业，这类企业在我国主要以报社、广告行业、IT行业以及咨询服务行业为主要代表。

知识型企业之所以能走在社会前沿实施年薪制也是有其独特原因的。首先，知识型企业具备实施年薪制的基础。此类企业前卫的经营者以及经营内容让其对年薪制有较高程度的认识，而这类型的企业虽小，但是体制却相对普通企业更为灵活和完善科学，以上的条件使得这些企业有实施年薪制的前提与基础；其次，这类型的企业有着实行年薪制的要求，此类行业的一个基本特征就是绩效考核量化实施上的难度，因为知识型企业的主要产品是以无形的知识为架构，那么无形的知识在转化为有形的经济价值过程中，必然面对的就是一个价值量的问题，而企业主和雇员之间对于这个价值量的想法基于不同的考虑，加上没有一个统一的标准，所以在衡量员工尤其是管理者的价值时产生了不少的纠纷；另外，此类企业资金回笼一般较快，而且利润回报率比较高，从资金的角度上看，比较容易承受年薪制对资金的要求。

3、知识型企业采取年薪制的注意事项

综上，我们可以看到年薪制在知识型企业内的发展空间是比较大的，前景也是比较明朗的，但并不意味着年薪制在知识型企业内部的使用是没有任何问题的，笔者认为，目前，知识型企业在考虑实施年薪制时必须要注意以下几个方面的问题。

3.1 该企业是否有实施年薪制度的必要

虽然我们上面已经说明了年薪制在知识型企业中的可行性及宽广的前景。但并不是每个该类型的企业都有实施年薪制的必要。要是一个企业它的体制完善、人员较少、薪酬与销售或者其他的企业指标紧密联系且无紧迫的薪资纠纷、在日常工作中，人员都能有较高的工作积极性，那么这个企业就没有必要去跟年薪制这股“流行的风潮”。所以，年薪制的实施必须要有企业的“适应性”。

3.2 除了企业本身对年薪制需要有适应性外，年薪制针对该企业内部部门或人员的实施也必须具有适应性

纵观现在我国整个年薪制实施的对象，通常来说，适合的都是高管型人才，因为此类型的人才大多数没有负责事务性的工作，起到更多的是领导和管理的作用，所以导致其实际的贡献率难以量化，所以是比较适用于年薪制的。

3.3 应该采用年薪制的哪种形式

采用年薪制的最大作用就在于能更好地激励高层管理人员，那么到底哪种形式的年薪制才能更好的起到激励作用呢？通常，我们已经很少采用纯粹的“约定年薪，年底付清”模式，因为这种模式让员工在平常获得激励因子的机会较少，在平时不仅难以起到激励作用，反而会导致员工在工作中缺乏工作激情。这样的话，年薪制也就没有实行的意义了。通常，现在实施的年薪制都有考虑到平时的激励作用，具体要选择年薪制的什么形式则由企业的规模、具体态势以及实行年薪制者的位置与任务而定。

3.4 年薪制数额的界定问题

实行年薪制的企业必须面临一个棘手的问题，就是年薪该如何去界定，通常而言，年薪制是由企业、年薪者的工作地位以及年薪者对约定的任务目标完成情况而定的。但是，高管层的年薪最好不要超过普通员工工资的10倍，因为如果超过这样一个临界点，常常容易引发企业普通员工的不满，产生不公感，这样会导致企业内部管理层和普通员工的分化。

3.5 公司的财务状况是否能够接受

虽然知识型企业的利润回报率较高。但年薪制的实施对于一个企业财务仍是一个极大的考验——尤其是对于中小型文化企业而言，年薪制意味着其需一次性支付上百万元的员工薪资，很容易导致其资金捉襟见肘。要是公司的财务部门没有提早筹措好这笔庞大的开销，那么公司的财务状况一时是很难接受这样一笔大开销的。

3.6 年薪制的税收问题

不可否认，在一些年薪制不是很规范的企业，年薪制已经成为企业偷税漏税的一种“安全的”方法。这些企业在年底发薪时，刻意在帐面上降低年薪制的数额以达到偷税漏税的目的。针对这种情况，不同地区采用的应对方法不同，如北京地区就从源头抓起，实施年薪制的企业必须先到税务部门登记，由相应机关对其进行审查，认为达到年薪制实施标准的才能批准其实施，并有一套完善的体制监督。因为各地的情况不同，所以要想实施年薪制的企业必须要搞清当地的政策法规，才能更好地利用年薪制为公司谋得更大的价值。在此，笔者推荐一种税收的统计方法，即对实行年薪制的企业经营者取得的工资、薪金所得，可以实行按年计算、分月预缴的方式计征，即企业经营者按月领取的基本收入，应在减除1000元的费用后，按适用税率计算应纳税款并预缴，年度终了领取效益收入后，合计其全年基本收入和效益收入.再按12个月平均计算实际应纳税款。计算公式为：

应纳税款=[（全年基本收入和效益收入/12-费用扣除标准）×税率-速算扣除数]×12

4、知识型企业采用年薪制实例

知识型企业是推广年薪制的突破口，那么知识型企业应该如何实施年薪制呢？笔者结合自己实际经历过的两家企业来分析年薪制在知识型企业中实施的实际情况及其所面l临的情况与问题。

举例一：福州某报业集团。该报业集团属于福州的主流报业媒体，创办12年，下属行政新闻部门、社会新闻部门、民生新闻部门、娱乐体育新闻部门、编辑部门、新闻110部门以及行政部门、发行部门等共计8个部门，员工达到300余人，其中每个部门配备2个主任，整个报社共有6位正副主编以及两位副社长，一位社长。

在引进年薪制以前，企业采用的绩效考核标准是，每天固定给每个采编部门分配版本，而一个版面价值1000元，即一个版面文章的总价值在1000元，这1000元中包括了相关主任和编辑的报酬，而每篇文章的价值受其篇幅以及重要程度的影响，最终由主任和编辑决定的。在该企业中，无论是普通记者还是主任，其主要收入来源都是基本工资（1450元）+发稿抽成（主任和编辑包括审稿抽成）。这样就造成两种负面情况的发生，一是主任和编辑的收入是包含在版面中的1000元的，所以在整个评定文章价值的过程中，难免会出现偏颇现象；二是因为主任和编辑同样可以通过发稿来增加其收入，而其手中又掌握有文章采用的生杀大权，既是运动员也是裁判，这样的话，文章录用的公正性必然被破坏，而且编辑与主任忙于写稿也没有更多的时间去抓整个团队的建设，导致整个企业的各个团队均出现了纪律涣散、人心涣散的情况。该企业于2008年开始在整个管理层实施年薪制度，管理层涵盖了主任、编辑以及以上人员，并规定了主任和编辑人员的稿件必须要经过更高层的审查才能发稿，并规定到年终，要是各部门的综合评比达不到要求，相关领导的年薪必须有所减少，并采取了一系列与年薪制相关的措施，此后整个企业团队的面貌焕然一新，发行量也大幅攀升。

举例二：福州某知名企划广告公司。该公司是中国广告行业前一百强，1998年创立发展至今，现拥有福州总部、莆田分公司、南昌分公司等三个公司共计90余人。该企业在业内实力较强，也是央视在福建的主要代理。但该企业老总一直被绩效应该如何考核困扰。因为广告或者企划创作是一种非常无形的资产，难以估价，雇员认为他们的创作价值是多少，而这个价值一般都比老总估计的要高，尤其对于较高层的创意者，如创意总监，他们在实际上是起到一种领导监督指导的作用，若以作品作为薪酬评价的唯一标准。或许他们的薪酬还没有普通创作人员多。在企业没有引入年薪制以前，员工尤其是高层员工的薪酬一般都是由老板决定的。由于概念模糊，所以经常引发雇员和老板之间的纠纷。2008年初，企业引入了年薪制度，规定相关人员的年薪数额，并且通过评选好作品奖等措施来配合年薪制的实施。自该措施实施起，雇员和老板之间关于薪资待遇的争论明显偏少，年薪制在该企业中也取得了较好的效果。

5、结语

当然，年薪制在企业中的运用远比上面阐述的情况要复杂得多，实际上，不同企业在使用年薪制这种旨在激发员工更高工作积极性的方法时，遇到的问题是多种多样的，尤其是对于我国这样一个处于经济转型期的社会主义国家。在国内发展时间尚“年轻”的年薪制总有其不成熟之处。但毫无疑问的是，年薪制正以其科学性和符合实际的客观性迅速在国内发展起来，越来越多的企业家也在逐步寻求能利用好年薪制的途径与方法，在这个过程中，相信年薪制不久将会在中国大地上开出“有中国特色”的年薪花朵。