（中石化炼化工程（集团）股份有限公司财务资产部 北京100101）

一、国际工程总承包项目所面临的风险

（一）政治风险、环境风险和法律风险。由于签订合同的主体具有多国性，因此必须在充分了解各主体的政治、环境及法律的基础上签订合同，否则就容易产生由于国家政局、国际局势变化、地理气候、民族习惯、基本外部设施以及工程所在国法律限制等因素而造成人员伤亡以及财产损失的风险。

（二）财务风险。作为签订合同的条件，诸如巨额投标保证金，履约保证金，开工预付款存出保证金及各种风险抵押金，这些都是承包方先期垫付资金，必须想办法筹资，由此形成的资金成本以及工程竣工后的余款结算，在一定程度上隐含了财务风险。

（三）经济风险。项目的周期长以及业主的逐步支付工程款项带来了承包商在市场预测失误、贸易条件变化、价格变动、供求关系转变、通货膨胀、汇率、利率变动等方面的经济风险。

（四）工程风险。工程风险是一项工程在设计、施工及移交运行的各阶段可能遭受的、影响项目系统目标实现的风险，包括由于对产品品种、技术标准、建设规模、建设方案、可行性研究及其论证或评估的不正确引起的风险。

二、基于五要素框架的国际工程总承包项目风险分析

（一）内部环境。内部环境规定企业的纪律与架构，影响经营管理目标的制定，塑造企业文化并影响员工的控制意识，是实施内部控制的基础。目前，国际工程总承包项目的内部环境还存在一定问题，主要体现在：公司总部和项目部相关管理部门的职责界定不清,有相当长的海外项目管理存在模糊不清的过渡期；关键岗位员工的定期岗位轮换制度和强制休假制度由于人员短缺，还存在岗位难以轮换的现象。

（二）风险评估。风险评估是企业及时识别、科学分析经营活动中与实现控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略，是实施内部控制的重要环节。目前，国际工程总承包项目的风险评估主要分为风险识别、风险分析、风险应对和风险监督四个相关阶段。目前，国际工程总承包项目在风险评估方面还存在一定问题，主要体现在：风险管理框架不完善，缺乏反馈机制。通常，一个系统运行结果如何，必须借助于反馈这一环节，而对风险管理框架来说也不例外。应该是在风险发生后，做出风险反馈，以调整在风险识别、评价、处理、监督等阶段所导致的偏差。

（三）控制活动。控制活动是指企业管理层根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内，是实施内部控制的具体方式。常见的控制措施有：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制等。目前，国际工程总承包项目在控制活动方面还存在一定问题，主要体现在：（1）不相容职务分离控制：在国际总承包项目上经常有出纳和仓库管理员由一人担任、出纳和采购员由一人担任等情况出现。对这些不相容的职务，如果项目不实行相互分离的措施，就容易发生舞弊等行为。（2）授权审批控制：由于项目执行地在国外，大宗材料采购的合同往往没有会审、法人授权书、备案资料和签字盖章；工程质量管理清单未经项目负责人审批执行等。（3）预算控制：目前还有很多国际项目没有建立资金预算制度，这既不利于项目货币资金的充分利用，也不利于公司预算的执行。

（四）信息与沟通。信息与沟通是指公司及时、准确收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在公司内部、公司与外部之间进行有效沟通，是实施内部控制的重要条件。总体而言，国际工程总承包项目的财务月报、季报等的编制和上报比较规范、及时，但是由于国际项目常常以联合体的形式出现，在信息与沟通方面还有特殊之处。比如，在项目实施过程中，如果没有完善的管理流程及标准化的项目执行状况报表，项目经理及项目组成人员无法用统一的语言来对项目实施控制；项目经理和公司本部领导层不能随时监控项目执行各环节的状态，无法及时发现问题并采取对策。此外，与业主的沟通也非常关键。在合同履行过程中，如果确有困难，要设法与业主协商，避免业主索赔。

（五）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况监督检查，评价内部控制的有效性，对于发现的内部控制缺陷，及时加以改进，是实施内部控制的重要保证。目前企业对国际工程总承包项目的监督作用还很有限。首先，内部审计人员不能遍访所有的项目现场。其次，内部审计人员到项目现场审计的时间有限，不足以发现更多深层次的问题，难以提出改进建议。

三、国际工程总承包项目风险管理体系的创新

（一）优化项目组织架构。首先，要明确国内公司总部和项目部相关管理部门的职责界定，建立与国外总承包项目相适应的管理组织架构。国际工程承包企业必须要向国际化的经营模式转变，更新观念，要走技术密集和资金密集的道路。要改变原来在管理、决策方面的弊端，就本企业在国外的发展方向准确定位。建立相对有独立经营决策权的国际工程项目组，整活现有资源，集中优势力量投入到国际工程项目中去。其次，项目的风险识别不能仅靠项目经理、管理层或者风险管理人员，在投标报价阶段，要由经验丰富的海外市场人员牵头，由各专业设计负责人、采购工程师、费控工程师、合同工程师和计划工程师等相关人员高度参与。对合同及合同附件认真审核，做到合同条件完全受控，对于与常规总包项目在设计、设备供货、施工工艺等有特殊要求的方面，要与业主洽商落实，并据此做好项目的实施前准备工作。第三，加强国际项目各层面人才的后续培训和培养工作，提高项目组织管理水平和各专业人员技能水平。从制度设计、经济分配上引导项目不断完善内部控制程序，配备满足需要的岗位人员，形成相互牵制岗位职责分工关系，保证项目健康、规范有序运行。最后，实施对合格供应商、分包商的战略合作关系，充分利用社会资源，把供应商队伍、分包商队伍纳入战略协作管理，形成稳定的、规范的外部经济活动环境，推动组织管理框架的优化。

（二）完善风险管理流程。目前的风险管理模式要求风险处理和监督必须在项目寿命期内不断地进行反馈，实施动态管理，但仍然暴露出了缺点：其风险反馈不具备系统性和整体性，所以在工程项目特别是国际工程项目完工后，增加风险后评价阶段，对整个项目的风险进行系统性整体性的评价，拉长风险管理的链条，这样可以弥补传统风险反馈的不足。风险后评价属于事后控制，不应该将它作为风险管理的重点，但是它对于风险管理框架的完善具有重要的意义。因此完善后的风险管理流程应如图1所示。

（三）建立项目信息系统。项目信息系统的建立不仅能融入内部控制的不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制等控制措施，还有利于解决因为信息的传递与沟通而带来的问题，为内部监督提供依据，实现全方位、适时、动态地控制风险。应当注意：

图1 完善后的风险管理流程图

1.信息系统的运用必须以项目计划为依据，针对项目风险点预先制定对策以控制项目执行的风险。国际工程总承包项目组要组织各专业人员制定合同实施的各项工作计划，包括设计进度计划、设计方案优化、采购计划、施工准备工作、土建施工计划、设备制造计划、项目安装计划、项目总体进度计划等。计划制定后，通过信息系统的传递，让相关的项目组成员清楚地知道自己的工作内容，项目执行的关键路线和工期延误的风险控制点。这样使项目传递的信息足够相互印证和协调，同时也为风险控制提供了一定依据。

2.信息系统的建立从控制对象看，至少应当包括成本控制，资金流控制，进度控制，质量控制，合同管理几个维度。费控人员及商务人员从信息系统上了解到成本控制的相关信息后，可以对自己权限范围内的事项进行控制，将与财务有关的风险控制到最低。财务人员可以最大程度的考虑国内金融运作成分，努力对分包商使用和主合同相同的结算货币，最大限度的降低汇率变动风险，努力保证项目资金收支渠道畅通，确保资金安全，最大限度的争取到对项目组有利的商务执行条件。施工管理人员通过信息系统，可以充分掌握工程变更、新技术新设备的采用等信息，分析合同条件中的责权利条款及风险分担条款，充分理解总承包工作范围，审核业主对承包商的设计要求、施工要求，以及任务量与工期的吻合性，对施工的进度及质量进行控制。项目管理人员可以通过信息系统，进行风险管理。比如在项目执行过程中，费用控制工程师对项目的成本、资金流进行统计分析，及时报告项目成本控制情况及收付款情况，及时预警项目的风险及资金流。进度工程师综合设计、采购和施工的完成情况，制定进度月报，使项目经理层和总部领导了解项目的进展情况，将项目风险全程受控。

3.培养高素质的软件开发、应用、管理人才。在建立了软件开发应用机制后，就应着手培养复合型人才，使他们既懂计算机技术，熟练应用项目管理软件，又懂管理，才能适应项目管理的更高需求。根据当前的实际情况，人才培养可分层次进行，先培养急用的计算机操作员和程序员，先能操作运行，独立开发编制、调试程序，再逐步推开，进行普及培训，让更多的管理人员掌握应用这项技术。