魏骅

摘要：预算管理作为一种广泛应用的管理机制，成为企业管理控制系统的重要组成部分。随着社会组织结构、经济形态的发展变化，以及信息化、全球化的潮流趋势，传统的全面预算管理需要因环境的变化，引入新的管理学思想进行改良。本文借助EVA的思想，在全面预算中引入EVA思路，与传统的全面预算管理相比，基于EVA的全面预算管理具有比较明显的优势和现实意义。

关键词：EVA；预算管理；运用

一、EVA与全面预算的涵义

1.EVA的涵义

EVA即经济增加值（Economic Value Added）的简称，是美国的思腾思特咨询公司（stern stewart& Co.）于上世纪90年代初首先公开提出的。它的基本含义即经营产生的经济利润，是企业在扣除全部资本成本（包括债务成本和股权成本）之后的所得。EVA的核心思想是：一个企业只有在投资资本收益超过加权平均资本成本时，才有持续发展的动力，能为公司和股东创造更多的价值。

EVA是一种把会计基础和价值基础结合起来的评价方法，反映的是一个企业在经济意义上而不是会计意义上是否盈利。EVA思想根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的新型管理框架，目的在于引导企业关注长期绩效，形成价值管理和价值创造的企业价值观，培育创造价值的企业文化。

2.全面预算管理的涵义

预算是数字化的企业经营管理计划，是一种为实现企业的战略目标，合理分配企业的财务、实物及人力等资源的系统方法。预算作为一种企业管理手段形成于20世纪初，直到20世纪80年代，预算管理在通用电气、杜邦、通用汽车等大型工商企业加以运用，不断趋于成熟和完善，逐渐演变成为兼具控制、激励、评价等诸多功能于一身的综合管理工具，即全面预算管理，被世界各国企业所认同。发展至今，全面预算管理已经不仅是一种管理制度，而是一种集事前、事中和事后监管为一体的有效的现代企业控制手段。全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它涵盖企业各个环节，具有全面控制和约束力，特点是“全员、全额、全程”。

二、基于EVA的全面预算管理的特点

传统的全面预算以销售预算为起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算和财务预算，注重对费用支出的控制。而基于EVA的全面预算管理是以企业价值最大化为理财目标，预算编制的起点和考核的主要指标都是EVA，反映企业的经济利润，衡量企业价值的增长。具体而言，主要有以下几个方面的特点：

1.克服传统方法在全面预算管理中应用的不足，促进全面预算管理更加科学

在传统的会计指标体系中，预算管理存在一些不足。例如考核指标主要集中在财务业绩指标，而忽视了可以体现企业价值的非财务指标，使得管理层可能会放弃高于资本成本而低于目前投资报酬率的机会，实际上不利于企业未来的发展和企业价值的创造。其次，管理层通过大量资金的投入，便能对会计利润或销售额进行操纵，这种情况虽然会使会计利润增加，但从EVA的视角来看，这种情形下的会计利润只考虑了显性成本而忽略了隐性成本，这种表象的盈利很可能会给企业决策者造成错觉，使其不断追加投资，隐性亏损不断增加（EVA不断下滑），变为显性亏损，导致企业失控甚至突然倒闭。由此可见，将EVA的理念注入到全面预算管理中，其实是将经济价值观的思想贯穿于企业管理之中，使管理人员在运用资本时必须考虑到为“资本付费”，使企业可以尽量避免隐性亏损，也使全面预算管理更加深入和丰富。

2.加强对企业成本与价值创造评价的有效性

与传统的业绩衡量指标如税后净利润、每股收益和净资产收益率等相比，采用EVA制订全面预算管理综合考虑了企业各项资本成本，因而它可以更准确地衡量企业为股东创造的实际价值；其次，EVA评价指标有较大的灵活性，对于风险不同的投资项目，管理者可以设定选用不同的风险调整资本成本。考虑到企业内部在不同业务单位的资本成本方面存在差异，同一部门内不同风险水平的资本成本也有可能不同（如现金与固定资产的风险显然是不同的），EVA的计算考虑了实际存在的这些差异，从而使各部门以及整个企业的预算编制更为合理准确。

三、EVA导向下全面预算管理的实施

尽管EVA管理系统有很多优点，但在我国企业的实际应用仍存在着一定局限。比如，我国经济仍处于转轨之中，市场还不成熟，法律法规还不健全，制约着EVA财务管理系统的发挥；另外，目前传统的会计利润指标仍具有较高的信息价值，不能立即被EVA指标所取代等等。虽然有以上诸多局限，但是，这并不影响EVA管理系统在我国的应用与推广，笔者认为，在实际工作中，需要从以下几方面加以实施：

1.树立企业价值和经济增加值意识

要想在企业中实施以EVA为导向的全面预算管理，第一步应该首先要建设企业内部环境，在全员、全过程中营造EVA氛围，树立企业价值意识，通过各种方法培养员工对EVA的认同感。要确保宣传培训到位，使管理层和普通员工均能接受这一理念，比如，开办关于EVA的讲座，印制各种EVA的宣传资料自上而下进行宣传等等。

2.完善全面预算编制方法

按照国资委发布的文件要求，EVA的计算公式为：净利润+（利息支出+研发支出调整项—非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）。

从上述公式可以看出，计算EVA时需要剔除非经常性业务收益的50%，包括：变卖主业优质资产收益、主业优质资产以外的非流动资产转让收益。因此在编制业务预算时，先要进行弃置非主营或非经常性业务成本效益分析。同时，由于计算EVA也需要对利息支出和研发支出进行调整，因此在编制预算时，要将研究性支出全资本化的调整以及利息支出的调整对于预算执行单位的影响考虑周全。要开展弹性预算，在预算期内，按可预见的多种业务量水平编制不同业务量水平下预算。最后，根据预计利润表、资产负债表和现金流量表，及其相关调整项目处理，最终形成EVA预算表。

3.深化预算控制，加强全面预算执行

要想完成预算目标，关键点是预算的执行程度。因此，在实际工作中，企业应该设计、制订切实可行的管理办法，对下达的各项预算指标进行有效的控制，以确保预算目标得到有效执行。笔者认为，主要可以从以下几方面来开展：（1）对涉及资金支付的事项，应建立常规授权和特别授权审批制度。明确授权审批的范围、层次、程序和责任。尤其是对于重大预算事项、超预算事项、预算外事项这些特别授权项目，应通过有效管理制度的实施，避免越权审批、违规审批和重复审批现象的出现。（2）为及时发现和纠正预算执行中的偏差，应建立预算执行实时监控制度，重点监控关键性预算指标。同时，企业还应设置重点项目执行的偏差率，对高于或低于偏差率的重点项目，要及时反馈，做出分析调整，引导EVA有利差，避免不利差。（3）现代企业，基本都有针对本企业开发设计的一套内部信息管理系统，全面预算管理可以借助企业信息系统，以此平台为基础，积极推进预算管理信息化建设，借助现代电子信息技术手段监控预算执行。

4.全面预算业绩评价

EVA是最近几年才流行起来的管理方法，将EAV理论运用到全面预算管理中更是一个全新的尝试。要想在预算管理中贯彻EVA思想，使全员接受EVA理论，笔者认为，还需要有一套切实有效的评价方法来加以保障，以确保预算管理落到实处。首先，应明确各责任部门在全面预算管理中的职责和权限，落实各部门的预算管理责任人，明确考核对象；其次，应规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束；再次，考核指标应分解到各责任部门，比对EVA的分解预期值，既要有定量指标，又要有定性指标，同时，针对不同的考核指标赋予相应的权重，体现评价指标对考核结果的影响程度和重要程度；最后，制定预算考核周期，通常为季度、半年、年度，预算考核的结果应作为确定部门奖励以及员工薪酬、职务晋升、评优、降级等的依据，确保公平合理、科学严谨的实施预算奖惩。

结论：在全面预算管理中融入EVA方法，强调了企业的价值，克服了传统预算编制与执行过程中的一些缺陷，对减少项目风险、降低项目成本、提高企业经济效益非常有效，近年来也越来越多得受到了市场的认可。但也可以看到，EVA在实施过程中还有一些局限亟待解决，我们相信，随着全面预算管理的广泛实施，企业治理结构的逐步完善，EVA在全面预算管理中的价值也将在越来越多的企业中得以显现。

参考文献：

[1]姚 萍：浅析EVA在全面预算管理中的运用[J].现代商业2010.

[2]张丹岚 王 静：基于EVA考核的全面预算编制[J].东方企业文化2011（6）.

[3]李照亮：EVA思想对全面预算管理的改进分析[J].北方经贸2011（10）.