论全面预算管理在现代企业管理中的应用

2012-10-09长城钻探物资公司秦勇

财经界(学术版) 2012年4期

长城钻探物资公司秦勇

降低运营成本，提高利润水平一直是以盈利为目的的企业的追求，全面预算管理通过构建一种全员参与全过程控制的管理制度，对降低企业运营成本乃至于提高企业整体管理水平都具有重要的意义。特别是，部分行业的利润水平不断降低，必须更为有效的进行成本控制才能实现可持续发展，更彰显全面预算管理的意义。

一、全面预算管理的基本流程

全面预算管理通过预算编制，组织预算实施，进行预算评估，致力于提高企业经营管理绩效，提高企业经营管理水平。

（一）进行预算编制

预算编制是全面预算管理的起点，是指采用固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算等预算方法，分别编制企业经营预算、投资预算和财务预，以此来指导未来的各项经济活动。预算编制一般要经历自下而上的反应预算需求，自上而下下达审定的预算指标两个过程，但这种过程中包括反复征求意见、修改直至最终确定预算内容的过程。一般而言，预算一旦确定便具有一定的“刚性”，无特殊情形不会进行修改。

（二）预算实施

预算实施是全面预算管理的关键环节，在预算确定后，企业内部各部门要严格的按照预算编制中的事项进行支出，这种支出包括支出数量和支出时间，以便保证部门的正常运转，实现预算平衡。从实际情况来看，这种预算实施主要由企业内部各部门负责人组织实施，但财务会计部门可以对预算支出是否符合要求、是否超过支出范围等提出意见，从而促进预算更好的落实。

（三）预算评估

预算评估是在一定的时限如半年度、年度对预算执行情况进行评估，这种评估一方面可以有效的评价部门工作绩效，评价部门负责人的工作能力，为进行绩效考核提供有益的参考。另一方面，也可以对实际支出与预算存在的差异进行分析，找出导致这种差异的原因，为完善下一年度预算提供经验借鉴。

二、全面预算管理面临的主要挑战

全面预算管理是现代企业管理的重要手段，也是一种重要的管理理念。由于我国企业中“国有”或者家族式中小企业占据了相当大的比重，国有企业特有的人事任命与管理体制，家族式中小企业自身成长过程中所遭遇人才短缺等问题都导致全面预算管理中的全员参与全过程控制落实还不到位。

（一）全员参与难以有效落实

首先，从预算编制来看，预算编制更多的是财务部门负责，其它部门负责人虽然可以对预算书提出意见或者参与预算书的编制，但难以影响到最终预算数额的分配，而企业内部部门基层员工则基本不参与到这种预算编制过程中。其次，从预算实施来看，预算资金的使用多为部门负责人支出，基层职工和其他部门职工难以有效的对这种支出进行监督，也缺乏参与监督的积极性。实际上，从我国长期以来形成的管理文化来看，企业的领导所作出的决策职工难以发表意见，更难言监督资金的使用。再次，从预算评估来看，大多数企业的预算评估都主要由财务部门负责，评估结束后将结果返回给各部门，而部门对评估的过程缺乏有效的参与。

（二）全过程控制还有待完善

全面预算管理的主要是对生产、销售、财务的预算管理，从生产领域来看，长期以来形成的粗放式管理模式下，企业生产部门多按照自身的生产进度来推进各项工作，对预算资金关注较小，或者认为只要生产上去了，完成甚至超额完成了企业的生产目标就可以获取相应的奖励，企业生产资金会根据生产形势的变化而不断调整，这就难以使预算管理在生产领域全过程的落实。其次，从销售领域来看，企业大多注重流通费用、运输损耗等的控制，而对于仓储等配套费用关注较小，这也表明全过程控制还有待进一步完善。

三、推动全面预算管理实施的对策建议

根据我国企业的实际情况，要让全面预算管理落到实处，可以采取深化认识科学编制预算，加强考核明确奖惩推动预算执行，完善保障优化预算执行环境等措施。

（一）深化认识科学编制预算

首先，要组织成立专门的机构如预算编制委员会（领导小组）来推动预算编制工作，并由企业高层领导担任组长，以便协调预算中的资金、后勤保障等事宜。其次，要深入研究选取合适的预算编制方法，要总结企业过去5-10年乃至更长时间内各部门资金的使用情况，产生的经济效益等规律，结合企业未来的发展战略来进行预算编制工作，避免预算编制的随意性。再次，要深入沟通提高预算编制的可操作性。预算的编制要经过反复的商讨，如组织部门负责人、职工代表进行讨论，公司高层会议讨论等，避免预算脱离实际。最后，要让更多的主体参与到预算编制过程中，不仅要吸引部门负责人参与进来，还可以让基层职工广泛的发表意见，推动预算的完善。

（二）加强考核明确奖惩推动预算执行

首先，要强化考核，明确预算的执行，财务管理部门要建立日常监督制度，如对部门资金支出情况进行有效的监控，分析各部门预算执行情况，对较大程度超出预算范围支出的部门给予预警，并积极干预，指导其按照预算有序的安排生产经营活动。在此基础上，对各部门的预算执行情况进行考核，考核可以采取百分制，并以各项支出与预算支出的吻合程度或者完成预定目标预算支出减小程度作为考核的标准（经公司批准的重大事项调整可单独考核）。其次，要建立富于激励性的预算执行制度，在考核的基础上，要对预算执行情况好的部门和个人给予表彰，与节约的资金一定比例可由部门自由开支等，以此来调动各部门的积极性。