跨国企业外派人员回任失败成因及应对策略*

2012-08-21高世葵雷涯邻王立娜

中国人力资源开发 2012年4期

● 高世葵雷涯邻王立娜吕婧

经济全球化背景下，跨国公司全球经营活动竞争日趋激烈，拥有国际化视野、积累跨文化管理经验、具备国际市场开拓能力、掌握世界前沿技术水平的外派人员，成为了跨国公司不可多得的宝贵的人力资源。然而，根据 GMAC统计数据显示，外派人员回任的失败率较高：有21%的外派者在外派任务期间离职、23%的回任者在回任当年离职、有20%在回任后的一年到两年内离开母公司。外派人员的回任问题已愈来愈受到企业界管理人士和理论界研究学者的重视与关注。外派人员回任后的离职不仅会导致外派人员本身职业生涯的断层，也深刻影响着跨国公司国际战略的执行与开展。因此，揭示外派人员回任后离职的深层次原因，将对降低跨国公司外派人员离职率，提升跨国经营企业国际竞争力大有裨益。

一、跨国公司外派人员回任失败的案例分析

目前，国内外关于外派人员回任的研究尚处于起步阶段，研究多处于实证性研究阶段，主要是通过与外派人员进行问卷访谈、沟通等方式，来研究外派人员回任后的种种现实困扰，总体上尚缺乏一套完整的理论体系做支撑。本文旨在以无边界职业生涯、心理契约、工作嵌入、组织支持感等理论为基础，综合地阐释外派人员回任后离职的动因。

据不完全统计调查，跨国公司外派人员回任失败多由最为在意的事项没有得到满足而引发（详见表 1）。

表1 跨国回任人员最在意的事项

案例1：经济利益的损失

IT技术专业出身马先生于2008年10月入职到某通讯合资公司，月薪8000元。随后不久加拿大投资方看中了技术、业绩突出的马先生，选派他到国外工作1年，参与某项技术的研发。在加拿大期间，其工资由加拿大投资方按4万元/月的标准发放。2010年2月归国后，马先生继续在该公司工作，由于薪酬制度的刚性，公司只能将其工资定为与他同期来公司员工的同样待遇，月薪12000元。由于主管的升职加薪的承诺，马先生留了下来，但很快马先生发现，这一切不过是看起来很美的谎言，故其于2010年9月辞职。

外派人员回任失败主要在于外派薪酬设计有失公允，回任意味着其将不得不放弃在国外工作中的既得利益，其中最为明显的是经济收入的减少。因此，母公司应该高度关注外派人员在回任后的困难，建立合理的利益补偿机制，以弥补员工回任后需要承担的经济损失，增强员工对组织的认同感。

案例2：职业发展机会的缺失

Andy从某消费品集团公司总部派到饮料公司，是公司高层看好的市场部接班人。在饮料公司工作期间，给了他有新加坡、美国、瑞士等许多外派的机会。但是外派回来之后，一时没有可提升的职位，于是安排他临时负责一项新增生产线的项目，不到2个月Andy提出辞职。

职业发展机会是指个人的内在职业进步机会、外部提供的就业机会以及个人感知到的自身的雇佣灵活性。Naumann指出，即使工作满意度较低，缺少外界职业发展机会的员工也倾向于留在现组织中。即离开现单位可能要面临失业的危险，离职成本较高，形成了较高的工作嵌入。就外派人员而言，通过海外工作的锻炼和成长，其自身的人力资本构成已经发生了变化，因而对自身职业生涯发展更为关注和迫切。与此同时，其回任后可选择的职业发展机会较多。因此，若要留住外派人员，组织应该加强对他们外派工作经验的重视，提供满意的职位，给予更多的职业发展机会。使员工感知到组织对其海外工作经验的重视，增加他们的离职成本，提高其对组织的忠诚度。

案例3：重返文化休克

“文化休克”定义为“由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号，对于对方的社会符号又不熟悉，而在心理上产生的深度焦虑症”。当外派人员适应了异国文化，再次返回到祖国后，同样出现了对自己国家文化的不适应症状，叫做“重返本文化休克”。

王先生是国内名牌大学的金融高材生，被某银行美国总部派到美国华尔街工作，在外培训和任职期间与美国女孩结婚生子。当公司总部调离王先生回北京工作、偕同家人回国定居后，不但家人不能很好地适应国内生活，就是王先生本人都觉得这座曾经熟悉的城市是那么的陌生。喝酒的应酬、24小时的手机开机待命等工作作风让王先生望而生畏，最终跟随妻子挂职而去。

外派人员的回任意味着要放弃海外的社区生活，相处融洽的邻居，丰富的业余活动等。而这些是外派人员艰难的渡过文化冲击后，长时间努力适应的结果。回任后则需要再次面对适应问题。遭遇“逆文化冲击”而不适应，归国安置不尽如人意，缺乏回任中的组织支持；适应国内的气候、交通条件，安置新家，配偶工作，子女教育等问题。这一系列的问题增大了外派人员对回任后代价的认知，增加了外派回任人员的心理负担与压力，加大了其回任后离职的可能性。

案例4：工作兴趣的转变

小李硕士毕业后就来到了国内某大型家电公司，从事技术研发工作，后被公司外派到美国。在美国期间，好学的小李充分利用各种学习机会，不但参加与技术相关的培训，更是积极学习MBA的商科知识，发现自己对管理更感兴趣。回国之后，小李向公司提出自己的职业发展规划，有意在管理岗位上承担重任。但公司认为，小李是外派回国的技术骨干，因此没有安排管理岗位，以技术专家的职位给了小李一个非常满意的薪水。让公司没有想到的是，半年之后，小李被竞争对手挖去，担任公司副总兼任技术总监。

目前，我国大多数跨国公司的管理者很少关注员工外派前后的变化，安排的工作不尽如人意。多数回任者认为组织没有重视自己的海外工作经验，也没有机会运用海外工作收获的技能与知识。而且本土工作较海外工作缺乏吸引力，自主权与决策权较少，承担的责任也较低。综上所述，外派人员经过海外工作后更看重的是挑战性的工作，期望回任后的工作能够与外派经历挂钩。当回任的职位不能满足其职业发展要求时，不匹配感即会出现，进而产生离职的想法。

案例5：工作与生活的失衡

张女士夫妻是毕业于同一所石油大学的博士师兄妹，同为某大型石油公司国际事业部的勘探技术人员。因结婚面临着在北京购房的巨大压力，他们先后被外派到非洲的2个不同国家承担海外项目。3年之后，张女士考虑到自己已年过30岁，尚未生育，向公司提出申请回国工作，但公司以无人能接替工作为由没有批准。随后，张女士趁回国休假之时，跳槽去了一家外资石油公司的北京公司。

外派往往伴随着新的职位和工作生活环境的改变，而带来个人和家庭的改变，这些变化达到一定程度后就会影响外派回任人员的留职或离职决定。生活和工作上的系列改变，增大了外派人员对回任后代价的认知，增加了外派回任人员的心理负担与压力，形成离职风险。

上述案例，从表面上看是由于跨国文化差异、薪酬的不平衡、工作与生活的不兼顾等所引发的，但究其实质，则不仅需要从跨国公司组织内部的管理中探求问题的症结所在，而且需要从组织之外现代经济社会的大背景中去寻求外派人员个体发展的答案，这样才会对外派人员回任失败有全景式地认识。

图1 外派回任失败的理论框架

二、不同理论视角下跨国公司工作嵌入框架下的离职动因分析

跨国公司外派人员的回任失败可从多角度来剖析，如图1所示。无边界职业生涯理论与职业生涯管理理论主要侧重于从个体层面进行诠释，心理契约理论、工作嵌入理论、组织支持感理论则从个体与组织相融合的层面加以解释。

1．无边界职业生涯理论

无边界职业生涯的概念最早出现于20世纪90年代，是由Arthur在1994年《组织行为杂志(Journal of Organizational Behavior)》的特刊上首先提出来的，指的是“超越单个就业环境边界的一系列的就业机会”。无边界职业生涯预示着个体不再是在一个组织中度过终生职业生涯，而是能够跨越组织边界，在不同的岗位、专业、职能、角色和组织之间流动。无边界职业生涯与传统职业生涯的不同具体集中表现如表2。

在无边界职业生涯的背景下，跨国公司外派人员的回任失败主要由于就业理念和员工对个人职业生涯成功标准认识的变化。传统的职业生涯，员工工作追求的是稳定的就业，雇佣的安全，因此，组织和员工之间有长期稳定的雇佣关系。无边界职业生涯则强调以就业能力的提升替代长期雇佣保证，员工不再拘泥于组织内部的固定岗位，不再驻足于一两个组织，而是对职业发展有更高的眼光、更广的视野。传统职业生涯成功的标准主要是作为薪酬增长、职位晋升，以及外在的社会评价因素，如职业声望、社会称许等，侧重于职业外在的客观评价；无边界职业生涯的成功标准则发生了方向性变化：从看重外在评价标准转变为个人内在感受标准，如工作是否与兴趣一致、工作与家庭是否平衡、是否能有学习和挑战的机会，工作是否开心满意等个体内在的感受和要求。

跨国公司外派的雇佣形式，在一定程度上，是某种形式上的“跨越组织”的雇佣。这是因为，作为一家集团公司而言，从其股权形式来看，各分支机构、各子公司、分公司仍然隶属于一家公司，但由于每个分支公司所处国家地区的不同、社会经济的环境不同，股权结构的不同等、员工人员的组成不同，总部和各个分支公司可以在一定程度上被视作为不同的组织。因此，当跨国公司的人员被外派到公司总部或其它公司时，也就有了跨越原来组织、到新的“组织”工作的感觉。在新“组织”的工作经历，使得外派人员突破了传统的就业理念，形成了权变的就业理念，从心理上不再依赖于原有组织。如案例5中的张女士，由于有了海外 “跨越组织”的工作经历，彻底摒弃了传统的终身雇佣制的就业观念，才能从石油国有企业跳槽到外企，同时她判断职业成功的标准不再是“大国企”等社会赞许性评价，而是服从于内心的真实感受，关注家庭和工作平衡。同样，案例4中的小李开始由依从外在的社会的评价转向了内在的自我的感知，从依赖于组织的职业发展指导和发展，转向了自我的职业发展定位和规划，尽管有诱人的薪水，但他依然服从于内心，从职业兴趣出发，对自己的职业发展道路做了重新的定位。

表2 传统职业生涯与无边界职业生涯的比较

2．心理契约理论

心理契约(Psychological Contract)一词的首次是由Argyris在其1960年所著的《理解组织行为》一书中率先提出。他认为在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的“相互期望”。这种“相互期望”指的就是心理契约，也是员工对其与组织之间的相互义务的一系列信念，这些信念建立在对承诺的主观理解的基础上。通常，对组织的高期望则更容易让员工觉得组织履约不足，并导致员工离开企业。

在外派人员从母公司到东道国工作的过程中，外派员工内部心理状态会随着外部客观环境的变化而变化，从而对心理契约产生冲击，随着跨国工作经验的积累、视野的突破、才能的增长等，外派人员容易对组织产生更高期望。案例2中的Andy，被公司外派到不同的国家，每一次的外派都有着具体的不同的外派任务，当其在规定的期限内，成功履行工作职责之后，就会产生一种“交易”完成的释然。从心理上，Andy与组织之间的心理契约已经悄然发生改变，建立并适应了这种“交易型”心理契约，弱化了对原有组织的忠诚和依赖。当外派回来之后，仍然被安排于一项临时性工作任务时，Andy的交易型心理契约终于发生了作用，认为自己完成了数次的外派任务，对得起公司，尤其对晋升产生了更高的期望值。最终因为公司没有马上提拔使得他不顾公司栽培他的初衷和期许，离职而去。同样，案例1中的马先生，由于外派的高薪而打破了原有的心理契约，最终也撕毁了合同契约。

3．工作嵌入理论

工作嵌入理论来源是利文在 1951年出版的《社会科学中的场理论》中提出的 “嵌入格（embedded figures）和“场理论”（field theory）。“嵌入格”理论认为每个嵌入格都是被嵌入背景中的一个组成部分，它被镶嵌在这个背景中，并且很难与这个背景分离。“场理论”认为，每个人都有自己感知的生活空间，人们的生活模式在这样的生活空间里展现出来，这两者存在或多或少、或强或弱的联系。21世纪初期，美国心理学家Mitchell将工作嵌入理论引入雇员主动离职研究领域。根据工作嵌入理论，雇员依附或嵌入与他们所在的工作中，即使出现工作不满意或可供选择的工作机会，雇员仍会留在组织内部。工作嵌入对员工离职影响包括三个核心内容：一是“联系”，即个体与他人或其他组织的正式或非正式关系，这些关系将员工和他们的家庭置于社会、经济和自然关系的网络之中，网络联系的存在使得员工离职时不仅考虑工作本身因素，还考虑到来自家庭和其他人员的影响；二是“匹配”，即个体在某组织或环境中感到兼容和舒适；三是“牺牲”，即离职所带来的物质和心理损失。

当外派人员来到一个完全陌生的文化环境时，面对新的生活环境和人际网络关系，需要建立新的社会关系。当外派人员在外派结束后会发现，面对母国和母公司的生活环境、组织文化管理方式再次产生不适感。在案例3中，王先生可能因长年驻外而融入东道国的文化环境中，对当地的生活方式和行为模式习以为常，却对本国状况逐渐生疏。随着外派时间的延长，这种生疏感会更加强烈，这是因为王先生已经深深嵌入了美国而非北京的工作生活环境，在美国的工作环境中游刃有余、舒心顺达，同时自己和家庭融入了美国社交网络。当王先生在北京离职时，既没有与工作相关的社交“联系”让其难以割舍，又可以解脱自己与北京公司“兼容匹配”的问题，更没有什么精神心理的“牺牲”损失，离职成为必然。

4．职业生涯发展理论

在职业生涯管理理论中特质-因素理论（Trait—Factor Theory）被誉为是最为悠久的一种理论，该理论是由美国波士顿大学的帕金森教授提出。1909年帕金森在其所著的《选择一个职业》一书中，明确阐明；职业选择的三大要素或条件：一是评价个人的生理和心理特点(特性)，包括身体状况、能力倾向、兴趣爱好、气质与性格等；二是分析职业对人的要求〔因素)，包括学历要求、所需的专业训练、身体要求、年龄、各种能力以及其它心理特点的要求；三是上述两个条件的平衡。

对于有些年轻的外派人员来说，外派期间正处于职业探索阶段，由于外派视野的开阔以及自身所积累的知识技能的不断变化与提高，使得员工开始在外派期间重新审视自己的职业兴趣，回任之后重新制定职业发展规划.如案例4中的小李发现了自身对管理产生了浓厚兴趣，并依照管理岗位的从业条件，获取了MBA证书.但遗憾的是，其雇主尽管提供了高薪，却未能为员工设计他们在归来后恰当的职业发展路线，最终仍然失去外派员工。案例2中的Andy，也是由于职业发展的原因在外派回任后离开了原公司。

5．组织支持感理论

组织支持感(Perceived Organizational Support，简称POS)最早是Eisenberger(1986)在提出组织支持理论的时候提出来的概念，是指员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种知觉和看法，这一概念有两个要点：一是员工对组织是否重视其贡献的感受；二是员工对组织是否关注其利益的感受。

组织支持感理论基于社会交换理论(social exchange theory)、成效-奖励期待 (Performancereward expectancy)、组织拟人化(Personification of organization)的理论。基于社会交换理论，当员工感受到组织给予的实质利益与社会奖励时，员工愿意贡献其努力与忠诚度。基于成效-奖励期待理论，当员工愈能够预期其工作所得到的成效可以带来他所想要的奖励时，便会对其追求工作成效产生愈高的动机或动力。基于组织拟人化的理论，是指在某种程度上，员工会将自己与组织的关系当成一种自己与另一个势力较大的个人之间的人际关系，在这个关系中，员工会将组织的政策、措施、规范、主管的言行等都当成是组织对员工的行为与对待方式。

显然，当外派人员回任之时，对组织支持的期待远远高于外派之前。案例1中圆满完成外派任务回国后的马先生，自然会因为薪酬的不满，想与原公司分手，再加上主管的不能兑现，使得马先生认为这家公司不值得信赖，组织支持感瞬间降为零点。组织既不重视马先生的外派贡献，又不关注马先生回任的利益，离职成为必然。同理，案例4中的小李，由于组织没有对其职业生涯转型发展提供支持而跳槽。案例5中的张女士，由于没有感受到组织的人文关怀和支持而选择离职。

三、跨国公司外派人员回任的应对策略

跨国公司的外派人员，通常在企业里是宝贵的人力资源，是企业的核心关键员工，他们的离职，给跨国公司带来的损失不可低估，如果在竞争对手供职，会带来更加不利的影响。因此，要以积极的理念和策略加以应对。

1．无边界职业生涯时代——跨国公司要从员工忠诚于组织转变为组织忠诚于员工

跨国公司面对外派人员的背叛，不能一味指责，而是要转变观念，从要求员工对组织的忠诚到做到组织对员工的忠诚，当外派员工离开公司之后，仍然要定期与员工进行邮件、电话的沟通和联系，邀请他们回来，比如承诺工龄的连续计算、职位的保留等等，一旦曾经背叛的外派人员重新回到企业时，那时，企业就拥有了忠诚度最高的员工。

2．职业生涯发展的员工需求——跨国公司要从职业主导转变为职业辅导

实际上，跨国公司的外派，就是组织对员工的一种职业主导，所谓职业主导，就是指员工在职业发展过程中，企业占主导地位，决定着员工的职业道路，比如岗位的分配、职位的升迁等等，员工的职业发展依赖于组织的任用和配置。但是员工由于外派具有了更高更强的就业能力，尤其是那些可携带、可转移的能力时，在这种情况下，跨国公司应该从主导的位置走到辅导的位置，一方面倾听外派人员的心声，弄清他们职业兴趣的转变、职业发展的规划以及职业成功的评价标准，关注他们的主观感受，包括工作的满意度、工作的意义、工作与生活的平衡等；另一方面，外派工作期间向外派人员提供工作培训，保持密切联系，提供职业生涯发展的有关信息；为员工提供职业发展为导向的绩效评估体系，为员工的职业发展提供专家的指导和建议，建立伙伴关系。

3．心理契约的动态发展——跨国公司要从重视正式合同转变为重视隐含期望

心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带，是影响外派人员行为和态度的重要因素，会影响到外派人员的工作绩效、工作满意度、对组织的情感投入以及最终回任时的离职率。尤其是外派人员在海外工作后，随着自身能力的提升，对组织的期望也在悄然变化，因此跨国公司必须重视与外派人员的沟通，随时掌握其心理动态变化，以柔性化的外派管理制度，即正视外派人员的心理和物质利益需求等高层次的需求，使外派员工真正从灵魂深处认同母公司。

4．工作嵌入——跨国公司与外派人员的联系不是线而是网

跨国公司外派人员，像放飞的风筝，仅仅凭借着一根线——工作任务链接着线两头的组织和外派员工，这根单薄的线，显然随时都会被外界的环境所影响。如果跨国公司与外派人员的关系不是线而是网时，逃离网络的难度必然增大。如何编制一个网络把外派人员嵌入其中，这是跨国公司在外派期间必须要做的工作。比如关心外派人员的家庭问题、解决家庭困难，在每一个母国和东道国的节日送去温馨祝福；为外派人员组建国内的支持团队，随时提供工作服务；建立一套完整的跟踪反馈制度，对外派工作和生活的各个环节进行关注和考察，让外派人员生活在跨国公司各种正式和非正式的、工作和非工作的各种网络关系中。