●曲聪秦乐

企业要实现发展，不但要有资金、设备的投入，更需要高素质的员工用他们的知识、技术和智力来创造价值。人才是企业发展的第一资源，员工素质的提升以及能力的充分发挥，是企业发展的动力之源。然而，一直以来教育培训等素质提升手段缺乏能力评价的指导和支撑，缺乏针对性、有效性和科学性，传统的素质提升模式已经暴露出问题，基于岗位胜任能力评价的素质提升模式值得研究。

一、传统的素质提升模式

教育培训是目前能够体现企业对员工能力素质的要求和期望，实现员工素质提升的主要手段。企业关注员工素质提升，就必然要关注教育培训。传统的培训有以下几个特点：第一，从培训流程来看，一般由企业根据生产经营需要和员工队伍状况，通过问卷调查、访谈总结等方式确定培训需求，依据需求确定培训计划，然后在一定周期内组织实施。第二，在培训方式上，企业在各个层面大面积开展培训，强调培训覆盖率，同时在培训内容方面也容易“笼而统之”、“一以概之”，往往形成漫灌式的培训。第三，从培训重点来看，以专业知识、技术技能等显性素质为主，针对价值观、自我形象、个性和动机等隐性素质的培训较少，且缺乏系统性。这样的培训往往难以发挥应有的效果，甚至受到质疑。有文章指出：“这种以管理意志为主导、有着浓厚学校教育色彩、缺乏灵活性与针对性的低效培训，长期困扰企业领导者、受训者和培训工作者。”员工对漫灌式的培训感到厌倦，类似“培训在多大程度上提升了员工的素质？员工通过培训在哪些方面得以改善提高？”这样的问题越来越多。

回顾传统的培训方式，我们发现：作为主要的素质提升手段，教育培训缺乏能力评价的指导和支撑。其他素质提升手段（如：岗位实践、自我学习等）同样存在这一问题。在传统的素质提升模式中，培训等手段位于素质提升链条的起点，即希望通过“培训——评估——改进”的过程实现素质提升。

二、基于岗位胜任能力评价的模式

岗位胜任能力是指能将某一岗位工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，简单理解就是企业对员工胜任岗位的能力素质要求。对于企业而言，主要关注并需要进行评价的就是员工的岗位胜任能力，而不是更为广义的能力。下文提到的能力评价均指岗位胜任能力评价。

对于促进企业员工素质提升，传统培训最主要的问题就在于缺乏能力评价的指导和支撑，因而缺乏针对性、有效性和科学性。虽然传统的培训需求一定程度上为培训的开展提供了指导，但需求主要是基于员工和组织的主观反映，更多时候是一种定性的价值判断。员工哪些方面无法满足企业的发展要求，哪些方面无法满足胜任岗位的工作要求，哪些方面无法满足职业发展的潜在要求，都需要通过能力评价才能够得以确定；另一方面，员工素质提升与否，是否达到了预期的效果，同样需要通过能力评价来进行评估和判断。图1示意了培训依据的差异，能力评价依据的是客观、科学的测量结果，这与主观、定性的需求分析有着本质区别。

因此，应该把能力评价放在素质提升以及人才发展链条的起点，将传统“培训（或其他手段）——评估——改进”的过程转变为“评价——培训（或其他手段）——提高”的过程，科学、有效、系统地促进素质提升与人才发展。

人才发展的内涵就是实现员工素质不断提升，进而推动绩效提升和职业发展。在这个过程中，能力评价是依据，培训实施是手段，素质提升是推力，使用、待遇以及绩效提升是产出，职业发展是结果。从评价与培训的关系来看，评价指导培训的开展，使培训成为滴灌式的针对性培训。因此，最终形成的素质提升模式是“能力评价——针对性培训（或其他手段）——素质提升——绩效提升——职业发展——新的能力评价——……”，如图2所示。

在上述模式中，耦合能力评价与素质提升成为整个人才发展机制正常运转的关键。图3示意了素质提升模式各个环节涉及的具体内容。对于能力评价环节而言，主要包括评价方法选择及组合、评价数据处理及分析以及为针对性培训等素质提升手段提供有效的评价结果输出。

从图3可以看到，实现素质提升有多种方式，较为直接的如针对性培训、岗位练兵，较为间接的如持证上岗、人员结构优化等。可以说，不同的方式在不同的情况下都有助于促进员工的素质提升。当然，最直接、最普及、最系统，也是企业最关注的仍然是培训。

三、基于岗位胜任能力评价的素质提升过程

为了更为清晰的说明基于岗位胜任能力评价的素质提升模式，下面聚焦于能力评价如何为培训提供指导和依据，实现针对性培训，促进素质提升。在这个过程中，如何开展岗位胜任能力评价也得到了充分的阐述。

1.建立岗位能力素质模型

冰山模型为全面认识人的能力素质提供了理论依据。人的能力素质既包括显性的知识技能，也包括隐性的素质潜能。然而冰山模型只为评估人的能力素质提供了宏观的方向。进行岗位胜任能力评价首先需要建立岗位能力素质模型。

岗位能力素质模型是各个岗位人员显性和隐性素质要求下的胜任行为特征的总和，反映了岗位人员胜任自身工作所必备的各项素质及其关键行为要求，能够实现各项内在素质的外显化，使之可测量、可观察和可指导。岗位能力素质模型是岗位胜任能力评价的基础。

2.评价方法选择

正确选择并应用评价方法是达到评价目标的关键。首先，要准确评价员工的能力素质，就要对知识技能和素质潜能都做出准确的评价，两者的组合才能构建出完整的员工能力素质评价结果。在具体应用时，评价方法应该与岗位能力素质模型进行关联。必要的时候，需要开发基于岗位能力素质模型的评价手段。其次，单一的评价方法通常只能获取部分信息，很多时候无法准确、全面的实现评价目标。因此，在对员工能力进行评价时，一方面要覆盖“冰山上”的知识技能以及“冰山下”的素质潜能，另一方面不能仅仅依赖单一的评价手段。从以上两个方面来看，能力评价是一种综合评价。

需要指出的是，企业在选择评价方法时，还要考虑到人员的适用性、方法的易用性以及实施评价的成本等问题。例如，企业根据岗位的属性及特点，可以将员工分为企业领导人员、职能管理人员、专业技术人员、技能人员、辅助人员五个类别。表1示意了在对技能人员进行能力评价时可以采用的4种评价方法，前两种侧重对知识技能的评价，后两种侧重对素质潜能的评价。如果评价对象是专业技术人员，则可考虑采用业绩评价取代表1中的实操测试，形成针对专业技术人员的综合评价方法。

3.综合评价

综合评价以评价目标为导向，综合应用优势互补的几种评价方法，以实现对评价对象相对准确的测量及评估。综合评价具有两层涵义，第一，冰山上的评价与冰山下的评价进行综合；第二，不同评价方法进行组合，优势互补，提高评价的准确性。换个角度讲，不同的评价组合方式，可以获得不同的评价信息。基于前述4种评价方法，可以实现5种评价组合方式，如图4所示。需要指出的是，评价手段可以根据不同的人群以及各自的评价目标进行组合。

4.四区分析

在具体应用综合评价时，如何实现不同评价方式的综合需要进一步考虑。经过研究，我们发现任意的两个或几个评价尺度，可以通过四区分析较好的实现综合评价分析。四区分析将任意两个评价尺度放在一个坐标系统内，他们相对高低的组合将形成评价尺度1—评价尺度2的低低（1区）、高低（2区）、高高（3区）以及低高（4区）四个区域。四区分析综合了两个评价尺度，直观讲，四个区域代表了不同的综合评价结果。位于3区的人员该两个尺度的综合评价较高，而位于1区的人员综合评价较低，另外两个区域则表示两个尺度的评价结果存在较大的差异，隐含的是在某个评价尺度上的不足。图5、6示意了四区分析方法。

表1 技能人员能力评价方法

5.短板分析

四区分析实现了合理的群体区分。然而这些群体在知识技能或者素质潜能方面具体需要提高什么呢？针对性培训的实施还需要进行微观分析，即素质短板分析。

确定素质短板涉及到量化标准的问题。在岗位能力素质模型中，已经确立了各岗位的胜任力标准，但通常不是量化的而是层级比较意义上的标准。然而评价的输出结果通常则是量化的数值，因此用评价结果直接确定素质短板是不现实的。例如，在知识笔试方面，一个岗位或工种其各项要素的笔试成绩需要达到多少是很难明确的。再比如，在素质测评（表1）方面，虽然能够建立胜任力标准与测评成绩的量化关系，但这种量化关系的确定需要对大量实际样本进行统计分析并且进行动态的优化调整。总之，只关注于某个群体自身的能力评价结果很难确定素质短板。

在没有具体评判标准时，优秀群体就是标准。因此，四区分析实际上已经提供了可参照的标准。由于在四区分析中获得了4个区域的群体数据，因此将“低低”群体（或者“低高”、“高低”群体）与“高高”群体进行对比更有利于相对准确的确定“低低”群体的素质短板。可以认为达到“高高”群体的素质分布是其他群体的目标。某个群体一项素质要素与“高高”群体的差距大小，就代表了该项素质与标准的差距，差距越大，越需要提高，据此确定素质短板。

6.培训实施

培训实施指的是根据能力评价结果开展有针对性的培训。但针对性培训能够得以实施，首先需要形成一套完善的针对性培训体系，具体讲可以概括为四个针对性。

第一，针对能力素质结构。显性素质与隐性素质具有本质的区别，因此需要对冰山上的知识技能和冰山下的素质潜能分别建立培训支持体系，在此基础上，基于岗位能力素质模型开发培训规范与培训课程，如图7所示。第二，针对岗位能力素质模型开发培训规范。岗位能力素质模型体现了企业对员工素质的要求和期望，基于岗位能力素质模型的培训规范则体现了模型中各项能力素质对培训范畴的要求。培训规范引导培训课程的开发。第三，针对培训规范开发培训课程。依据培训规范开发的培训课程与岗位能力素质模型的具体能力要素具有对应关系。培训课程是开展针对性培训的基础，有了课程才能为“有米之炊”。第四，针对素质短板选择确定具体培训内容。素质短板是员工个体或群体最需要改进提高的素质要素，由于针对性培训课程与能力素质要素具有对应关系，因此按能力素质要素选择匹配相应的课程即可确定具体的培训内容。

针对性培训体系形成后便可以开展针对性培训，即进入培训实施阶段。培训对象由综合评价的四区分析确定，培训要素就是群体（或个体）的素质短板，具体培训内容则依据培训要素在已经开发形成的培训课程库中选择，确定课程后制定合理的培训实施计划，组织实施。在实施过程中，针对性培训对授课教师也提出了新的要求，即进行针对性的备课，做到有的放矢。针对性备课实际上减少了教师的工作量，同时要求教师将精力集中在针对性的培训科目上。从这个意义上讲，针对性培训在授课环节上同样有利于取得好的效果。

7.闭环形成

从短期来看，针对性培训之后应该对受训人员进行训后能力评价，评估培训效果。如果效果理想，则人员进入素质提升与职业发展的大循环；如果效果不理想，则根据评估结果在一定周期内实施新的针对性培训，形成小闭环。

从长期来看，员工在职业发展的不同阶段需要进行相应的能力评估，并以此为基础实现新的素质提升，最终形成“能力评价——针对性培训——素质提升——绩效提升——职业发展——新的能力评价——……”这样的闭环。

需要指出的是，针对性培训往往是在“思维”上实现转变，而素质提升的效果最终要落实到“行动”上。不能期望通过一次、两次的培训就能够实现素质与绩效的提升，针对性培训对于素质提升的作用也需要通过对“思维”不断的启发和引导，并经过实际工作的体会和升华才能得以实现。素质提升、绩效提升不会“突变”，而需要循序渐进，这种过程本身是一个大的闭环，其中包含了很多小的闭环。

1.倪春：《企业培训的链式基础架构设计与运用》，载《中国人力资源开发》，2011年 6月号（总第252期）。

2.曲聪、杨恒、郑庚伟：《人才测评管理系统中员工素质驾驶舱的应用研究》，载《中国人力资源开发》，2011年1月号（总第247期）。

3.曲聪、方俊、梅晓芸：《基于岗位能力素质模型的培训课程开发》，载《中国人力资源开发》，2010年8月号（总第242期）。

4.张竟成、张甲华著：《基于行为业绩的高技能人才评价》，清华大学出版社，2010年版。

5.寇家伦编著：《人才测评教程》，中国发展出版社，2009年版。