随着我国市场经济发展的不断深入，人才的争夺逐渐成为企业竞争的焦点，其中雇员的突发性跳槽越来越频繁。这种不能事先预测的雇员主动流失[1]不仅会给企业带来招聘、培训、离职前后生产率的损失等显性成本，还会伴随企业声望的降低、职位链的损害、丧失的机会等隐性成本[2]。据美国管理学会(AMA)的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。可见，加强员工流失管理已成为企业普遍关注且刻不容缓的问题。员工为什么会主动离职？其原因有四个：社会因素、行业因素、组织因素与个体因素。本文将仅针对影响员工流失的组织因素，从企业的角度来寻求解决措施，降低员工的主动流失。

1 把好选聘关，充分发挥其“过滤”作用，减少员工流失

招聘是人力资源管理的核心环节之一，绝不仅是吸引、挑选应聘者填满空缺岗位，更重要在于为企业的发展获取合适的人选，优化人力资源结构，同时减少不必要的人员流失。如何做到这一点？组织在招聘与配置时除了要遵循“择优原则、公平原则、科学原则、效率原则”外，选聘时还要注重匹配原理，做到“人企匹配，人岗匹配”。“人企匹配”在企业选人时要注意应聘者的价值观的取向、与企业价值观的差异及改造难度等。“人岗匹配”就是在挑选合适与优秀人才之间，不要好高骛远，也不要滥竽充数，应当是人尽其才、用其所长。试想将大学生招来当清洁工等类似的做法能让寒窗十数载的学生安心工作吗？反之，也是如此。其次，注重稳定原理。企业在选聘时往往只重视应聘者的工作能力、工作经验，而忽视离职原因，要减少员工流失率，在选聘时应加强对求职者的工作背景、经历等相关信息的考察，那些频繁跳槽及跳槽倾向较大的应预先排除。再次，强调诚信原理。选聘时既要要求应聘者提供信息的真实可靠性，同时企业也应将选聘岗位、工作职责、企业状况、发展前景、组织承诺等情况如实地告之对方，以避免应聘者产生过大的心理落差，从而埋下流失的隐患。最后，全面实施筛选原理。招聘不仅仅是人力资源部门的事，更需要其他相关部门的配合，特别是在招聘一些知识型员工、核心员工时，甚至需要企业负责人亲自面谈、考察、定夺。以便全方位更好地认识、了解应聘者。综上所述，企业在进行人员选聘时，可根据招聘渠道、员工来源按离职率的水平分类，充分发挥其“过滤层”作用，把好减少员工流失第一关。

2 提供具有竞争力的薪资，完善薪酬体系，增强员工的稳定性

薪资是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入，主要是指工资、奖金、津贴等。传统的薪酬体系根据员工职务和工作价值来确定报酬，在企业的实际管理中难免会出现员工流失等症状。究其原因，主要体现在三个方面。一是薪资的外部不公平。企业的薪资水平偏离市场价位，由于市场的调节作用，导致企业较难招到高素质员工以及内部员工的流失。二是薪资的内部不公平。中国有句古语：不患贫而患不均。意思是不担心分得少，而是担心分配得不均匀，特别是出现同工不同酬等情况时，员工的心理就会失衡，进而引发矛盾。三是岗薪的不公平。意思是当企业的薪资与岗位不对等时，即员工的岗位得到了晋升但薪水并没有增长或增长的幅度远小于该岗位所承担的责任时，也会出现不利于企业员工稳定的症状。为此，企业可提供具有竞争力的薪资，采用经理期权计划、员工持股计划等方式。从薪酬支付依据(工作、能力还是业绩)，支付的方式(现金、股票或期权等)，业绩整合层次(按照个人业绩、团体业绩或组织业绩)，报酬的风险性(基础固定报酬还是可变报酬)，业绩时间维度(报酬基于短期业绩还是基于长期业绩)等方面来完善薪酬体系，减少员工的流失[3]。

3 不断改善工作环境，为留住员工创建和谐的企业氛围

工作环境是指工作时所处的一组条件。该条件包括物理的、社会的、心理的和环境的因素。在企业内部，它包括硬环境与软环境两方面。硬环境主要指劳动场所、办公设施、交通、通讯工具等，软环境主要指企业管理风格、领导作风、内部关系、工作氛围、员工培训、沟通方式等。企业内部的工作环境会对个体产生积极与消极作用，反之，个体也会主动寻求他认同的工作环境，这种人与环境之间的交互作用正是“个体—环境匹配”理论研究的核心。Cable和Edwards(2004)认为：员工特征和工作环境特征的相符程度会影响员工的态度、行为及组织的结果[4]。马斯洛“需要层次理论”中的安全需要、社会需要等正是人对工作环境的追求。工作环境又是如何作用于个体？从组织的角度看，满意的工作环境有助于员工工作的稳定性，使其充分地发挥其主观能动性和创造性。梅奥在其“人群关系理论”中就有阐述：工作中良好的上下级、同事关系可以大大提高劳动生产率。从员工的角度看，满意的工作环境能使员工在工作中有安全感、归属感，在舒畅、和谐的氛围中，更有利于员工的发展与创新，提高员工的满意度与忠诚度。一言以蔽之，创建良好的工作环境不仅要在硬环境上下功夫，更要在软环境上用心，比如，采用灵活的工作时间、便利的工作方式、提供更好的工作支持、创造更多的发展机会等。力求比竞争者更具特色，为留住员工创建和谐的企业氛围。

4 充分发挥工作本身的激励作用，减少员工主动流失

工作设计的历史旨在使工作越来越细化和专业化。但是，当工作变得越来越窄而且关注面高度细化时，通过工作来激励员工就成为一个相当实际的难题。同时，随着铁饭碗的打破，忠诚于企业的观念渐演变成忠诚于事业，追求自身的价值等观念。单调乏味的工作就不再是谋生者的依靠，“追求自身价值”也就成了他们频繁跳槽的借口。如何打破人才流动中的非正常流失，增加员工的稳定性。除了金钱留人之外，还得发挥工作的激励作用，让事业留心。事业的基础是工作，没有吸引力的工作就没有留守员工的根基。要想改变传统工作细化的缺陷，从宏观上可实施工作扩大化、工作丰富化等手段。从微观上可根据员工的特点来安排他们从事感兴趣的工作，加大工作的挑战性，增加工作的自主性，实施灵活的工作制度，重新定义工作等方式来发挥工作本身的激励作用，减少员工流失。美国知识管理学家玛汉·坦姆仆(F.M.K. Tampoe)通过对研发机构、设计公司和工程公司工作的知识型员工的大量实证研究就验证了工作本身的激励作用。研究结果表明对知识型员工最为重要的激励因素及所占比重分别为个体成长(33.74%)、工作自主(30.51%)、业务成就(28.69%)、金钱财富(7.07%)[5]。

5 帮助员工进行职业生涯规划，成功留住员工

职场中有这样一句：在职业生涯发展的道路上，重要的不是你现在所处的位置，而是迈出下一步的方向。当员工对自己的发展和前途迷茫时，外面的世界可能更精彩的想法就会萌发从而产生离职意向，如有外部诱因，此时的离职意向就会很容易转换为离职行为。关注员工离职意识的产生与转变，光靠金钱和工作是不够的，效果更好且低成本的解决方法是帮助他们树立明确的职业生涯规划，确立好未来发展目标，有了目标，就有了希望，就能从现在走向未来。企业在帮助员工进行职业生涯规划时，首先，要将组织的目标及要求与员工个人的职业需求相结合，使其职业生涯规划和企业所能提供的空间能够尽量匹配。其次，重视、建立组织与员工的心理契约关系。最后，完善企业的岗位说明书、绩效考核体系、轮岗制度等系列政策，与人力资源职能管理有机结合，为职业规划体系提供有力支持。总之，通过工作分析制定员工晋升、调动、配置规划，设计职业生涯发展通道，重视培训与开发，加强职业信息系统管理等措施来帮助员工，留住员工。

6 加强企业文化建设，增强组织认同感，培养员工的忠诚

企业文化是现代企业管理和人力资源管理思想的核心，是企业在长期经营过程中逐步沉积下来的本企业独有的企业精神、企业价值观并以此为主导的企业制度、行为规范、工作氛围，得到员工共同认可且不断适应内外环境变化的一种内聚力。它体现了企业的核心价值观，影响着员工的思维模式和精神状态，并在潜移默化中引导着员工的行为。常言道：金钱留人，事业留心，情感留魂。留魂就得铸造企业文化，强调以人为本。以人为本的企业文化是建立在制度管理基础上的人文关怀，它在没有抛弃制度管理的同时，真正以员工为导向，通过情感交流和心理沟通来留住人才，在价值理念上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才，为员工提供了全面发展的舞台，真正从人的自然属性和社会属性两方面提升了员工对组织的满意度与认同，从人本管理的角度凝聚了员工的忠诚[6]。

总之，企业应围绕选人、用人、育人、留人来开展工作，做到选人是前提，用人是基础，育人是重点，留人是关键，根本上解决“孔雀东南飞”的问题，从而有效地减少员工的主动流失。

[1] 张勉,张德.国外雇员主动离职模型研究新进展[J].外国经济与管理,2003(9).

[2] 谢晋宇等.企业雇员流失——原因、后果与控制[M].北京：经济管理出版社,1999.

[3] 姚先国,方阳春.企业薪酬体系的效果研究综述[J].浙江大学学报 人文社会科学版,2005(3).

[4] Cable, D M, and Edwards, J R.Complementary and supplementary fit：A theoretical and empirical integration[J]. Journal of Applied Psychology,2004,89：822-834.

[5] Tampoe M, Motivating knowledge worker：The challenge for the 1990s[J]. Long Range Planning,1993,26(3)： 49-55.

[6] 冉宁.基于企业文化角度的员工忠诚培养[J].企业活力,2008(9).