中共河北省委党校经济学教研部 种项谭

1 小企业成长中的拐点

没有企业能够长盛不衰，即使是实力很强的知名企业，也经常有破产倒闭的消息见诸报端。小企业就更是如此。我国每年新生超过15万家企业，同时每年又死亡10万多家，有60%的企业在5年内破产，有85%的在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年，这些企业大多是小企业。市场经济中优胜劣汰是不可避免的，在客观上没有可能也没有必要让所有企业等成长为龙头巨舰，但如果所有企业都能充分利用资源，发挥比较优势，那么市场竞争的效率会更高，产业格局会调整的更迅速，经济增长也稳健。

企业是通过投资建立的，大企业是大投资，小企业是小投资。在市场经济的条件下，只有充分的回报才能导致投资，而充分的回报来源于某种比较优势，可能是信息、技术、资本、劳动、资源、或管理，形成了企业的核心竞争力。小企业的经营特点是能够在一定时期内保有某种优势，优势一旦失去，企业也就失去了生存的基础。但比较优势也不是一成不变的，企业可以通过经营手段加强或转变。如果企业要发展壮大，唯一的选择就是保持或加强一种或几种比较优势。本文界定的问题就是小企业即将失去当前所持有的比较优势时，企业表现出的经营特点，以及应对的措施，本文称这个时点为企业成长的拐点。

2 企业成长拐点的特征

根据本文的定义，拐点是必然存在的。但如果企业认识到自己已经进入拐点阶段，那么企业的经营就很被动了，所以最重要的还是在拐点到来之前，清醒的认识到经营中存在的危机，并及时采取防范措施。本文认为拐点的到来可能伴随着如下一个或多个经营特征：

2.1 财务状况恶化

财务状况恶化可能是企业经营状况下滑时最明显的特征。企业成本增加，利润减少，每个人都能感觉到日子不好过，这时企业已经陷入危机了。但本文所探讨的财务状况恶化不只是账面上的数字，还包括潜在成本与利润。就是说企业按照原有的经营方式，未来一个生产周期与现在相比，现在与过去相比，成本与费用、销售收入和盈利的变化情况。很多企业可能通过市场的扩大和技术改进能够维持盈利，但如果把原材料、生产、销售、管理等各个环节分解分析来看，有些恶化的趋势就很明显了。

2.2 组织构架运转不灵

有人总结小企业的成长的定律，大楼起来，公司倒下。其实不一定是因为公司赚的钱去盖楼导致公司衰退，更可能的原因是企业盖新楼、用新人，组织构架也随之发生变化。公司的老人开始大批占据公司中层管理岗位，他们认为艰苦的日子已经过去，接下来是收获的时候了。此时企业中各自为战，争权夺利的斗争会愈演愈烈。企业开始设定的组织构架也许并没有明显的不合理，但中小企业大多是人治，制度的约束机制和激励机制在开始时可能就没有起到关键作用，这时更是形同虚设。所以此时的组织构架只是按照原有的模式机械运行，没有新思想也没有新战略，是一种没有生气的状态。具体表现为决策制定缓慢、执行不力、企业反映迟钝、沟通阻塞、效率低下。

2.3 人心涣散，不满情绪蔓延

如果一个企业公司中的员工大多牢骚满腹，这个企业就可能已经走到悬崖边了。不满情绪是双刃剑，积极消除不满能使企业发展，而消极压制不满只能使不满情绪蔓延。当人们认为自己受到了不公正的待遇又无处诉求时，不满就会变成冷漠和愤怒甚至仇恨，此时一个小小的困难，例如偶然的事故或偶然的盈利减少都可能导致企业分崩离析。

3 出现拐点的原因分析

企业成长中出现危机是正常的，因为企业不可能坐享其成地永远占有某种优势，自然资源的优势会耗尽，技术优势会扩散，人力资源优势和管理优势需要用不断地变革来维持。有的企业能未雨绸缪，及时化解危机，甚至借机从小到大，从弱到强。而有的企业一不小心便会使危机演变成关系到企业生死存亡的拐点。出现这种情况可能有如下原因：

3.1 融资困难，转型失败

这是外部原因，小企业融资困难是个众所周知的问题。有些企业可能认识到了危机的存在，并希望通过转型化解危机，但由于企业积累不足，又无法融资，此时只好无奈的接受命运。我国许多技术落后乡镇企业就是如此。

3.2 组织构建不力

一个企业的组织构架往往能决定这个企业能走多远，因为企业的组织结构是企业活力的载体。很多小企业的创建靠的是勇气和热情，制度缺位此时却成为了决策迅速、反应灵活的优势。随着企业规模的扩张，制度化成为客观要求，但此时企业的行为模式已形成路径依赖，组织扩容，只是各占山头，各拉队伍，不但不能提高效率，反而为企业的衰败埋下了伏笔。

3.3 企业文化缺位

企业文化并不是完全抽象的东西，象品质、真诚一类的口号，实际上是企业为了保证长期生存而向社会做出的承诺。企业的目的其实不是赚钱，而是生存。企业文化归根到底是企业的生存哲学，是一个企业能发展壮大的精神支撑。一个只想赚钱的企业注定是一个短命的企业，而大多数小企业恰恰信奉的是唯利是图的企业哲学，这就是企业文化的缺位。企业文化缺位就会使稍有起色的企业变成争权夺利的战场，最后人心涣散、分崩离析。

3.4 经营环境恶化

这主要是外部原因。小企业就像汪洋大海里的小渔船，不能兴风作浪，只能随波逐流。即使在正常的市场竞争环境，经济周期的影响和大的经济趋势来临也可能使得小企业面临崩溃的困境，如前几年的次贷危机，我国小企业倒下一片。况且小企业面临的往往会是非正常的竞争环境，在原材料市场和销售市场受到大企业的恶意排挤，小企业实力弱，大多撑不过半年。总之，这些外来风险，如不良竞争，原材料的涨价、出口的减少都可能迅速把企业推向拐点。

4 面对拐点的治理防范措施

从前面的分析中可以看到，拐点出现的原因可能源自内部，也可能来自外部。外部环境问题需要有关部门进行治理，内部机制问题需要企业加强防范。下面从两个大方面讨论防范措施。

4.1 外部环境

4.1.1 改善融资环境

小企业融资困难主要原因是银行惜贷，银行惜贷的原因是小企业信用不足。但实际上小企业往往是更能发挥比较优势的，如果得到充分发展，无疑对经济能起到巨大的促进作用。所以在这个问题上需要政府有所作为，构建一个担保体系，帮助小企业融资，推进小企业转型。

4.1.2 构建透明的成长环境

市场格局的变化往往和国家调整产业格局有关，如果政策都是可预见性的，无疑市场价格的波动就会更容易预测，小企业市场竞争的风险就会降低，从而小企业的成长环境就能得到改善。

4.1.3 建设企业信息咨询网络

小企业资金少、人员少，可能信息不够灵通。政府可以通过专业统计部门和企业咨询部门，构建信息收集、分析和传递的网络，这样小企业就能够及时发现自身问题，了解自己所处的位置，并得到专家的建议，不会在拐点到来时还一无所知。

4.2 内部机制

4.2.1 加强组织建设

在企业创建之初，强化制度建设时非常必要的。按照规范化、标准化、程序化的要求，建立一套完善的、覆盖经济业务流程环节的，适合民营中小企业自身特点的，具有可操作性的内部控制制度，并能够随外部环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高及时进行信息反馈与调整，不断修订完善控制制度，逐步形成一套动态的、完善的内部控制体系，明确规定各层次、各项工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，企业内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任。

4.2.2 合理配置人力资源

人是企业治理和企业管理水平的决定因素，尤其是企业的决策者的素质直接影响企业的发展甚至生存。民营中小企业人员素质相对较差是普遍现象，如此就更需要合理配置人员。在企业内控制度的制定与实施中，会计人员起着举足轻重的作用，因此，提高和改善中小企业会计人员的业务素质，加强其职业道德教育是确保内控制度有效实施的重要条件。

4.2.3 决不能放松企业文化建设

有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。因为好的企业文化可以造就团结、有战斗力、智慧的集体。现实中，许多中小企业老板认为现在企业小，一切都很简单，所以现在根本不需要企业文化。这实际上犯了严重的错误。小企业从一开始设立，就应该有文化。一个小企业，如果想发展成大型企业，现在就必须做大型企业要做的事，想成为一个卓越的公司，现在就必须做卓越公司应该做的事情，这样才有可能成为大公司或卓越公司。企业文化主要作用有：凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感；激励作用，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性；协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调；约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一；塑造形象作用，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业的无形资产。企业文化建设是一个长期持续的活动，企业在早期就进行企业文化规划和建设，并一直努力创造适宜的文化氛围必将有利于培养和增强企业未来的竞争能力。

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