□王富祥

（淮阴师范学院，淮安 223300）

在21世纪的今天，人才对组织生存和发展的重要作用日益突出，企业之间的竞争在很大程度上取决于人才的竞争，因此如何吸引和留住人才，提高他们的工作绩效和组织忠诚度已经成为企业必须面对的重要课题。从人才价值本位角度审视员工关系管理，无疑对企业在吸引、使用、开发和留住人才方面具有一定的启发意义。

一、人才价值与人才价值本位的内涵

人才价值是指人才通过社会实践活动以自身的属性来满足他人、社会及自身的需求［1］。人才素质越高、发挥出来的作用满足社会和其他人需要的程度越高，其价值也就越大。从组织层面来讲，人才价值表现为对组织生存与发展的重要作用。判断一个人才对组织的价值大小，其标准主要包括以下两个方面：

第一，该人才是否拥有组织生存、发展所需的能力。判断一个人才是否具备组织生存与发展所需的能力，可以从人才的主体价值和客体价值两个方面来进行考察。人才的主体价值是指员工个人所拥有的知识与技能，可以通过考察人才的学历高低、专业技术资格证书的等级、行业工作时间长短以及职位的高低来进行判断；人才的客体价值即人才价值对组织的有用性。在人才资源市场化配置的今天，一个人才价值的大小并不单纯地取决于自身，更主要地取决于其所具备的知识与技能在多大程度上满足用人单位的需求。在于他通过付出有效的劳动之后，其劳动成果对岗位和组织的有用性。因此人才对组织作用的大小不仅取决于人才的主体价值，还取决于人才对具体所从事岗位的客体价值。

第二，该人才的职业态度、行为方式与企业文化是否匹配。人才对组织的价值不仅取决于其所获得的知识、技能与人岗匹配问题，还取决于其职业态度和行为方式是否符合企业文化的要求。即员工在多大程度上理解和认同组织的企业文化，并将企业文化内化为自己日常工作行为的程度。如果人才对组织的企业文化认同度越高，便会有更高的工作满意度和组织承诺，留职时间越长，工作压力越小，工作绩效更好，组织公民行为也更多。积极的工作态度与行为将给组织带来积极的影响，即较高的组织绩效。

根据上述人才对组织价值大小的判断标准，可以将组织所需要的人才分为两种：高能力人才和高文化认同人才。高能力人才是指拥有与组织岗位相匹配的高知识、高技能的员工；高文化认同人才是指人才的职业态度、行为方式与企业文化相匹配，并能将文化的匹配内化为自己日常工作行为的员工。如图1所示，依据人才能力和文化认同度的高低又可以将企业人才分为四大类：高能力且高文化认同的人才、高能力但低文化认同的人才、低能力但高文化认同的人才、低能力且低文化认同的人才。

人才价值本位具体包括两层含义：第一，承认人才的价值。能够认识到人才是企业获取竞争优势的重要源泉，是企业生存、发展的重要保证和物质基础；第二，人才的价值高低是有差异的。企业人才开发与管理的重点是根据人才价值量的高低去发现人才、识别人才、任用人才、用其所长。

二、基于人才价值本位的员工关系管理

从人才价值本位的视角，根据人才对企业相对价值的不同可以将组织人才细分为四种类型。针对不同类型人才的特征与属性，企业的员工关系也应采取差异化的管理。

（一）高能力、高文化认同人才的员工关系管理

高能力且高文化认同的人才向来受企业管理者的青睐，企业通常会以较高的薪酬待遇来吸引这类人才。但由于这类人才在市场上数量有限，企业管理者不应把管理的重点放在寻找这类人才上。而应把注意力集中在对企业已有的“双高型”人才的管理上，因为这类人才在劳动力市场上比较稀缺，一旦他们觉得不受管理者重视、职业发展受限，便会接受其他企业抛出的橄榄枝，从而导致这类人才的流失，给企业造成一定的损失。针对这类人才的高价值性与稀缺性，员工关系管理的重点应该是：

1.重视培养、加强激励

这类人才往往非常注重企业是否提供适合其发展的成长机会。针对此类人才，企业应创新人才培养机制，设立专门的人才培养机构，构建人才的终身培养模式，为员工的成长发展提供更为广阔的舞台。企业的人才培养机制不同于短期的员工培训，目前，GE的克劳顿商学院、摩托罗拉的摩托罗拉大学、海尔的海尔大学、海信的海信学院都在人才培养方面发挥了重要的作用。同时也需要完善企业的人才晋升机制，当高层级岗位出现空缺时，尽可能从内部选拔合适人才。内部提升制对自我实现需求较高的人才具有良好的激励效果，能够最大限度地挖掘员工的潜能，让员工拥有充分发挥才能的机会，促进员工成长。

2.推进组织生涯管理

组织生涯管理是指组织实施的与员工个人生涯发展有关的各项活动，也就是组织帮助员工制订生涯计划并帮助他们实施生涯计划（生涯发展）的一系列活动，是把员工发展纳入组织管理活动中去的一种管理模式［2］。组织可以通过诸如生涯研讨会、提供生涯咨询等活动对员工的能力、兴趣、爱好和职业发展意愿进行分析，充分考虑影响员工职业生涯发展的主客观因素，为其提供合适的职业生涯发展路径，使他们的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合。组织生涯管理可以通过帮助员工制订生涯发展规划、提供员工发展所需要的条件，来改善员工与组织之间的心理契约结构，提高员工的组织忠诚度。从而使这类人才与组织结成长期合作、荣辱与共的员工关系，降低企业人才队伍的不稳定性。

3.创造诱人的企业发展前景

能否留住企业想要的人才，关键还是看企业未来的发展前景。企业的发展前景往往决定了人才的成长空间，关系着人才成长的可持续性。在发展前景不太乐观的企业中，人才所能获得的成长机会比较少，当他们通过努力也无法实现职业生涯发展目标时，便会选择离开。因此企业想要留住对组织发展有价值的人才，就必须以战略为导向，构建人才成长与发展的事业平台。

（二）高能力、低文化认同人才的员工关系管理

高能力、低文化认同的人才往往拥有企业生存与发展所需要的才能，例如具备较强的专业知识与业务能力。但这类人才的职业态度、行为方式与组织的文化匹配度较低，其努力的方向与组织目标存在着一定的分歧，个人能力并不能转化为组织发展的强劲动力。工作时往往人浮于事，从而导致工作效率低下，团队凝聚力不强。由于员工的职业态度和行为方式受其价值观、自我形象、个性品质、社会动机等因素影响较大，是企业通过职业培训很难改变的。因此对这类人才的管理应尽量做到人尽其才、才尽其用，通过各种管理手段让他们把所掌握的知识和技能都应用在工作上。

对这类人才的管理可以采取耦合劳动合同与心理契约的“双契约”管理模式。其中，劳动合同是员工入职后与用人单位签订的，用以确立员工与企业劳动关系、明确双方权利与义务的经济协议，是受到国家法律保护的显性契约管理。心理契约是与劳动合同相对的一种隐性契约，是指员工与企业在正式的雇佣合同规定的内容之外存在的隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和理解，是双方彼此对应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，是双方内隐的、不成文的相互责任和相互期望［3］。心理契约虽然是企业与员工之间的一种约定形成的没有法律约束力的隐性契约，却是决定员工行为的重要因素。在企业中，员工与企业之间既存在显性的、正式的劳动合同，也存在着隐性的、非正式的心理契约。如果能够耦合劳动合同与心理契约这两种不同的制度工具，实现两种契约的优势互补，必定能规范这类人才的工作行为，使他们的个人成长目标与企业的发展方向一致，从而构建和谐的员工关系，实现人才与企业的双赢。

目前，随着企业竞争环境的不断变化，“交易型”心理契约已经逐渐取代了传统的基于信任、忠诚和工作稳定性的“关系型”心理契约。在交易型心理契约的影响下，员工有权去挑选他们认为有意义的、重要的工作，从而增加了雇佣关系的不稳定性。员工的参与和投入是企业制胜的保证，而现代员工关系管理的主要目的就是使企业在竞争中赢得胜利［4］。如果这类人才主动提出离职，企业不必着力挽留，因为他们并非企业真正需要的人才。如果企业通过经济契约等管理手段强行留人，反而会导致他们扩大破坏心理契约的程度，对企业造成恶劣的影响。

（三）低能力、高文化认同人才的员工关系管理

企业管理者应该将主要精力放在那些对组织文化高度认同但工作技能有待提高的人才身上。这类人才虽然缺乏组织生存、发展所需要的知识与技能，但是他们的职业态度和行为方式与企业文化匹配度高，企业可以通过对这类人才的知识与技能进行培训，提高他们的工作能力，把他们培养成企业需要的“双高型”人才。

首先，可以通过知识集聚型人才培养机制来提高他们的工作能力。所谓知识集聚型培养机制，是指企业在知识共享的基础上，通过各种手段和方法把企业全体员工的知识和经验迅速地移植或传播到每一个员工身上，使员工在短时间内就能获取通常要较长时间磨炼才能得到的丰富知识和经验，以“知识裂变”方式加速人才的成长［5］。相对于传统的知识积累型人才培养机制，这种人才培养机制在人才成长速度方面拥有显著优势，通过知识集聚型人才培养机制可以加快此类人才向“双高型”人才成长的速度、提高他们的学习能力，解决企业“双高型”人才短缺的难题。

其次，“导师制”也是此类人才成长的重要途径。企业可以通过深化师带徒这种在职培训的方法，实现这类人才的快速成长。通过这种传统的人才培养模式，不仅解决了企业人才培养的难题，而且可以在导师和徒弟之间形成良好的员工关系。在企业推行导师制，首先要选择好的导师，导师的人选通常在企业的专家、带头人中进行选择，这些专家不仅要在某一专业、某一领域具有较高的技能与丰富的经验，而且要有较强的沟通能力、指导能力和宽广的胸怀。其次要通过师带徒合同来规范导师制的管理。通过这种方式，可以在师徒之间建立起结构化和合约化的指导关系，指导的内容既包括知识、技能在内的核心胜任力，也可以涉及员工的工作态度、品行和职业生涯等方面。同时可以在企业推行一徒多师制，员工根据自身发展的需要，同时接受多名导师的指导，从而解决单一导师知识面窄的问题，加快人才的成长速度。

（四）低能力、低文化认同人才的员工关系管理

对于具体企业来讲，那些缺乏组织生存、发展所需的能力且职业态度和行为方式与企业文化不匹配的员工是没有什么价值的，企业所要做的就是尽快进行优化淘汰。但由于在不同的情境下，员工的价值量具有差异性，因此这样的员工可能是其他企业所需要的人才。日后或许会成为企业的合作伙伴，甚至是重要的客户，是企业不可忽视的资源。因此对于这些员工的辞退工作，也要做好员工关系管理。

对员工的辞退，首先要选择合适的时机。一些企业在辞退员工的时候往往只想着速战速决，而没有考虑到时机的选择对被辞员工心理的影响。要考虑辞退时间对员工是否有特殊意义，如生日、传统节日等；或者员工正处于困难时期，如离婚、亲人去世等。在辞退时尽量采取较为温和的方式，给员工保留面子、体现尊严。

其次，给予心灵上的安抚，减少他们的痛苦。安抚方式包括物质和精神两个方面，物质方面主要是给予被辞员工经济上的补偿。精神安抚虽然是无形的，但是却能发挥重要的作用。主要途径是辞退面谈，通过辞退面谈可以为被辞员工提供职业生涯规划和再就业指导。在辞退员工之前，企业对员工的个性特征、兴趣爱好、职业倾向性有较为正确的评价，因此可以为员工提供合适的职业发展规划，提供再就业帮助。这样，员工在被辞之后也可以获得一定的职业安全感，对修复被辞员工与企业之间的情感是非常有效的。通过与被辞员工的面谈还可以发现企业存在却被忽视的问题，由于这些员工即将离开企业，他们往往敢于对企业在规章制度、管理方式和企业文化等方面存在的问题作出客观公正的评价，促进企业改善管理，增强整体竞争力。

再次，在员工离开企业之后，企业的员工关系管理工作仍未结束。对已经离开的员工也应进行一些必要的关系维护，不能一辞了之。具体措施如下：在被辞员工生日的时候送份生日祝福，感谢他们曾经为公司所作出的贡献；定期开展一些维持员工关系的活动，如邀请部分重要的被辞员工参加公司举办的一些活动。同时企业还可以建立被辞员工的返聘制度，一旦这些被辞员工的工作能力和职业态度满足企业需要的时候，企业可以及时地抛出橄榄枝。因为这些员工比新员工更熟悉公司的规章制度和企业文化，不仅能够更快地开展工作，而且还会给企业的多元文化带来积极因素。

综上所述，为了提高企业员工关系管理的效率，实现人才与企业关系的协调发展。企业应从人才价值本位的视角，重视员工关系的改善、强化内部沟通渠道的建立。根据人才对企业的相对价值将企业人才分为不同的类型，采取柔性的、激励性的手段，实施差异化的员工关系管理。

［1］罗洪铁.人才学基础理论研究［M］.成都：四川人民出版社，2003：14.

［2］马士斌.组织生涯管理：持续促进B类员工A类化［J］.中国人力资源开发，2008，（3）.

［3］程延园.员工关系管理［M］.上海：复旦大学出版社，2008：131.

［4］张晓彤.员工关系管理［M］.北京：北京大学出版社，2003：6.

［5］赵毅.对知识集聚型人才培养机制的研究［J］.现代商贸工业，2010，（11）.