□荣鹏飞，葛玉辉

（1、2.上海理工大学管理学院，上海 200093）

全球经济一体化与日新月异的信息革命，多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作，都对企业的高层领导提出新的挑战［1］。高层管理者的工作方式已经发生了改变，更多地需要以团队方式进行高效运作。高管团队是企业发展到一定阶段，为了适应复杂多变的经营环境而出现的一种新型核心决策群体。高管团队的运行对组织绩效及长远发展产生重要影响。

一、相关理论评述

高管团队（Top Management Team，TMT）是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理［2］。1984年Hambrick与Masom提出高层梯队理论，标志着有关高管团队研究的开始［3］。此后，国内外学者对高管团队的研究总体上可以被归纳为两个方面：一是通过人口统计学特征来近似表达高管团队的认知和社会心理过程（Tihanyi，et al.，2000）；二是从团队过程出发研究其对决策行为的影响（Jehn K.A.，1994）。20世纪90年代以来，高管团队的内部运作过程受到学者的广泛关注。Hambrick（1994）最早引入行为整合这一概念来研究高管团队的内部运作。李文明和赵曙明（2004）提出从特征、过程、环境三个方面来对企业高管的行为过程进行整合。孙海法（2007）探讨了高管团队价值观和团队氛围对冲突的缓冲作用。王重鸣和刘学方（2007）研究内聚力对继承绩效的影响。井润田和孟太生（2007）研究了文化冲突与团队过程的关系，探索文化对高管团队的影响机理。这些成果为后继研究提供了基础，也为企业高管团队建设提供了有益的指导。研究表明，高管团队的人口统计学特征有时对企业绩效产生正向影响，有时却是负向影响或者无影响［4］；对高管团队运行过程的研究，实现了从对人口统计特征的静态分析到探索高管团队动态过程的转变，反映了人们对高管团队的认识正逐步深入。经过20多年的研究探索，学界始终没有破解高管团队认知与组织绩效之间的“黑盒子”，这就为研究留出探索的空间。

我们认为，高管团队研究中的不稳定结果乃至相互矛盾的现象，是由于研究者没有将高管团队的人口统计特征和团队过程相结合，缺乏对高管团队认知过程与决策过程的综合分析，无法有效地理解决策的效率所导致的。本文以行动导向作为切入点，结合人口统计特征和团队运行过程变量的研究成果，建立高管团队行动导向决策模型，分析高管团队的决策运行过程，探讨高管团队有效运行的内在机理，促进高管团队决策效率的提高。

二、高管团队行动导向决策模型

高管团队主要关注两方面的事情：一是与决策相关的各种事件和信息；二是高管团队内部其他成员的态度与他们之间的关系。由于许多组织已经由传统的层级式结构转型为以团队为基础的结构，团队过程在领导与组织效率中表现出越来越重要的作用［5］。高管团队是通过决策活动来组织运作的，高管团队的决策活动以行动为导向，通过认知决策事件、掌握决策信息、进行互动调适及开展决策分析，最终完成决策的制定及实施。在上述一系列的行动过程中，高管团队根据内、外部环境的变化及自身成长的客观需要，不断调整团队的组成及结构，达到优化高管团队的目的。基于此，本文提出高管团队行动导向决策模型，如图1所示：

三、高管团队认知分析

高管团队的出现和成型，是缘于为解决企业决策者和管理者所面临的周边复杂环境与有限认知能力之间矛盾冲突的历史过程，同时也是促进企业架构完善、保障企业健康发展与提高企业绩效和生命力的必然结果［3］。高管团队的有效运行，从根本上取决于其人力资本存量的大小，取决于高管团队的认知能力。

高管团队的认知能力是指高管团队能够从纷繁复杂的环境中辨识出对战略决策有用的信息，运用于战略决策中的能力，以及在外部环境发生变化的时候调适战略的能力［6］。研究发现，认知能力能引发更加有效、开放的行为和更加准确的认知。认知能力高的人具有更准确的预测能力［7］。认知能力高的团队能更快地达成战略一致性并有效地执行各项决策。

Cacioppo等［8］发现人们在认知能力上存在明显的个体差异。高管团队的认知首先是从辨识开始的。辨识需要大量的信息，具有不同技能和知识结构的团队成员，可以从纷繁复杂的环境中辨识出对战略决策有用的信息，并运用于战略决策中，使得战略决策在制定过程中考虑的因素更加全面，能够使高管团队全面系统地分析出企业的形势，提升高管团队的决策质量。从20世纪60年代起，异质性作为团队的一种人口结构特征引起了社会学家的关注。研究表明，高管团队异质性与公司战略（Lant，1992；Bantel.，1992）［9］和 企 业 绩 效（Hambrick，1996）之间存在显著的相关关系。异质性的高管团队将更成功，因为他们可以交流由认知多样性所产生的不同想法，能提高团队认知辨识能力，能更充分地研究、分析战略方案和表现出更大的创造性，能增强战略重新定位的灵活性，对团队战略决策有积极作用［10］。

四、高管团队调适分析

高管团队调适有两方面含义：一是指高管团队的结构变化过程；二是高管团队在外部环境发生变化或由于客观情况发生改变时，调整、改变、高效地执行战略。Hambrick探讨了环境战略对高管团队中成员权力的影响，结果表明当外部环境迫使企业不断进行创新时，高管团队中来自市场开发、生产制造部门的管理者的权力变大；而当外部环境要求企业提高效率时，来自财务、运营、流程改进等部门的管理者的权力变大［11］。这说明环境变化迫使高管团队进行权力调整，权力变化则成为高管团队结构调整的诱因。此外，竞争激烈、变化快速的市场条件，也要求高管团队紧密地在一起工作，能作出更快的反应，更灵活、更好地解决问题，有更大的成效［12］。相对于结构调整而言，高管团队的运作过程调适，受各种因素的影响和制约，其结果直接影响到企业战略决策的制定和实施，影响企业绩效水平的高低。

高管团队运作过程研究的核心问题是行为的整合和协调，即高层管理者在班子内参与集体互动，这种整合包括信息交流的数量和质量、合作行为以及共同决策［13］。高管团队成员间的协作体现在两个方面：一是知识的分享，使个体的高知识、高智力、高能力毫无拘束地在高管团队中“流动”；二是营造高管团队的学习氛围，形成独具魅力的团队文化。高管团队成员只有通过成功的互动才能成为一个有效的团队［14］。而团队互动从沟通开始，沟通一直被描述为群体行为的中心和社会体系的要素［15］。实践表明，不良沟通是导致高管团队决策失误、行动迟缓的主要原因。群体之间的交流通过各种方式的信息沟通来实现，这种沟通区别于个体间的信息交流，因为团队的沟通强调团队整体的凝聚力和向心力，既要群策群力，又要突出目标，简单高效。团队行为的重心在沟通，这也是社会交流的本质［16］。

五、高管团队决策分析

Simon认为，决策制定过程包括三个阶段：选择所要制定的决策，寻找可能的方案，从方案中选择最优决策［17］；Shull，Delbecq和Cumming则把决策过程定义为基于事实和价值的有意识的人为过程，其间会受到个人和社会因素的影响，最终实现预期方案的选择［18］。

制定提高企业绩效的战略决策，是高效高管团队所具有的重要特征。与普通团队相比，高管团队的决策功能更强；高管团队需要运用科学的方法制定、评价和选择合适的战略方案，形成实现企业愿景的可操性计划，领导企业执行战略方案，实施战略行动。

融合对决策过程的不同定义及高管团队的决策特点，可以得出高管团队的决策流程如图2所示：

1.决策参与

参与战略决策的制定及实施过程，是高管团队与生俱来的神圣使命。高管团队的人口统计特征具有一定的异质性，包括年龄、教育、任期、职业背景和社会经济地位等［12］。人口统计特征的异质性，有助于高管团队成员精心准备不同方案和不同意见，对环境变化和竞争对手的行动做出全面和准确的判断；然后针对各种“不同”进行分析讨论，通过有效的沟通和相互学习，实现取长补短和达成妥协一致。在此过程中，决策者个人能力不足，缺乏经验或信息、利益同谋者目标不一致、决策参与者信息不对称等都成为高管团队参与决策的影响因素。此外，高管团队的人口统计特征也具有一定的同质性，这使得高管团队在参与常规决策问题时较快达成一致意见，形成决策方案。

2.方案议定

高管团队的方案议定是一个复杂的过程。群体决策的复杂性在高管团队方案议定的过程中得到充分体现。一般认为，高管团队的同质性适于解决各种常规问题，异质性适于解决特殊问题［19］。在决策方案议定的过程中，高管团队相似的背景和经验能降低沟通障碍，使交流变得容易，但也会使成员思维趋同而遗漏机会，对决策问题不敏感。高管团队异质性可能在相反方向影响团队的决策过程：一方面，差异性会有碍交流，并在权力争夺中浪费时间，会对团队凝聚力与团队沟通产生负作用，并可能增加团队冲突与政治活动［20］；另一方面，异质性可能因为决策选择的不同而增强创新性与个性。此外，方案议定过程中的冲突也时有发生，Amason把高管团队中的冲突分为认知冲突与情绪冲突［21］。他认为，认知冲突起因于人们对任务的目标及完成方法的认识不一致，情绪冲突起因于个体与个体之间的怀疑或不适应。高管团队在方案议定的过程中既有可能因为对备选方案的认识分歧而产生认知冲突；又有可能因为高管团队成员间协同合作的不适应而产生情绪冲突。由于认知冲突有助于集思广益和协调一致，因此与高管团队决策的质量、理解程度和接受程度成正相关；情绪冲突不仅削弱决策质量和成员间的理解，而且降低成员的满意感，伤害成员间的感情，导致团队效能低下。因此，为了使高管团队方案议定更为有效，应该营造一种鼓励认知冲突，抵制情绪冲突的团队氛围。

3.决策执行

高管团队的决策执行过程需要同一个声音和以集体利益为唯一准绳的合作行为，需要高管团队成员相互帮助、相互配合，即使遇到工作上的矛盾，依然基于团队和组织利益进行合作。同时，随着环境的变化，企业战略中包含的新信息、需要处理的新问题越来越多，企业愿景的形成，战略方案的制定以及战略行动的实施，都对高管团队提出了新的挑战，促使高管团队不断做出相应的调整。研究表明，在决策执行的过程中，平稳环境下的高管团队较少变化，平均任期较长，团队特征会逐渐趋同；相反，处在震荡环境的高管团队变化较多，成员间具有较高的异质性［22］。可见，决策的执行与高管团队调适是一个相互影响的过程。

4.决策评估

高管团队需要系统地评估自身并不断地根据评估结果，动态调整团队的组成及运作过程。研究表明，高管团队并不能完全发挥潜在的效能，有学者指出这是由于团队未能有效管理团队运作过程，造成了所谓的“过程缺失”［23］。高效高管团队注重团队的过程管理，力图将团队的过程缺失降到最低。高管团队过程管理的结果通过决策评估来衡量，评估的对象是高管团队的绩效。在团队绩效方面，很多学者认为内聚力和决策效率是团队绩效的两个关键的预测因素［24］。其中，内聚力表明了团队成员之间的社会关系的一种状态，表示团队内成员之间相互被吸引的程度；决策效率也是反映高管团队绩效的重要指标。高管团队的决策效率可以从决策速度、决策质量、决策公正性三个方面进行衡量［16］。

六、结语

本文系统分析了高管团队的运行过程，建立高管团队行动导向决策模型，把高管团队运行划分成TMT认知、TMT调适和TMT决策三个阶段。其中，TMT认知是高管团队的行动基础；TMT调适反映了高管团队自适应过程；TMT决策是高管团队制定及实施决策的关键环节；三阶段运行的最终结果指向决策完成。

高管团队的有效运行，取决于团队整体的认知能力，认知是从辨识开始的，高管团队人口统计特征的异质性有助于高管团队辨识出各种有用信息，提高决策质量。高管团队运行过程中，需要根据内外部环境的变化，做出快速反应，为此高管团队需要通过集体互动和有效沟通，实现知识共享，形成团队文化。高管团队的决策过程由决策参与、方案议定、决策执行及决策评估所构成。其中，人口统计特征的异质性有助于高管团队提出不同的决策方案，相互取长补短，而同质性的人口统计特征也有利于高管团队处理各种常规问题；在决策方案议定的过程中，异质性可能会增强创新性与个性，但也容易导致各种冲突的产生，为此需要营造鼓励认知冲突，抵制情绪冲突的团队氛围；高管团队的决策执行过程既需要团队合作，又需要根据情况变化及时调整和优化团队结构；决策评估针对高管团队绩效，采用内聚力及决策效率指标，反映高管团队的实际运行结果。

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