□王林雪 李 琳

（1、2.西安电子科技大学，西安 710071）

一、引言

一般认为中小型企业是指生产规模小，市场所占份额较低，并基本不具有大企业复杂的管理结构特征的企业。但是关于中小型企业的概念，一般采用两种方法加以界定：一是以企业的经济特征和控制方式予以界定；二是以若干数量指标衡量企业规模的大小［1］。我国在《中华人民共和国中小企业促进法》中规定，中小企业是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。并且在《中小企业标准暂行规定》中针对不同行业分别从职工人数、销售额和资产总额等方面明确了中小型企业的标准。而合资企业具体指外国公司、企业和其他经济组织或个人同中国的公司、企业或其他经济组织在中国境内共同投资举办的企业。综合中小型企业及中外合资经营企业两个概念，我们将中小型合资企业定义为外国公司、企业和其他经济组织或个人同中国的公司、企业或其他经济组织在中国境内共同投资举办的，并且符合中国中小型企业标准的企业。

在激烈的市场竞争中，企业越来越认识到“人”的作用，员工已成为企业发展最宝贵的资源之一。我们将企业员工粗略地划分为生产性员工和非生产性员工。从狭义的角度，生产性员工是指那些在车间里或是在机器旁工作的人，从事一些简单的操作；而非生产性员工具体指那些从事技术的研究与开发，产品的设计与检验，以及庞大的市场调研、售后服务等工作的人［2］。他们也是为企业创造价值的主体。对于这部分企业财富的创造主体，企业不仅要充分利用其现有的智力资本，更要不断地对其潜在的能力进行培训和开发，为企业创造更大的价值。

综合以上两个方面，本文的研究对象为中小型合资企业非生产性员工的培训问题。

二、影响中小型合资企业非生产性员工培训的因素分析

本文是要对中小型合资企业非生产性员工的培训现状及存在问题进行分析并提出相应解决方案，因此首先要明确对中小型合资企业非生产性员工培训有影响作用的若干因素，通过对这些因素的分析来发现存在问题背后的潜在原因及作用方式。本着科学性和真实性的原则，我们采用定量研究的方法，通过问卷调查进行数据收集，再利用SPSS软件进行数据处理和分析，构建了中小型合资企业非生产性员工培训的二维影响因素体系。

（一）问卷设计与调查

根据中小型合资企业的培训特点及非生产性员工的工作性质，我们设计了《中小型合资企业非生产性员工培训状况调查问卷》，问卷设计采用李克特五点量表法，对中小型合资企业的非生产性员工的培训情况进行了调查。设计出问卷初稿之后，对10位合资企业非生产性员工进行先验测试，对容易产生混淆的术语和表达方式进行了修正，并和公司HR进行深入交流，对问卷中涉及问题和表达方式进行了进一步的修正，并最终定稿，确保了问卷具有较高的表面效度。本文问卷的发放方式采取了现场发放和网络发放两种形式。调查对象分别为IT行业和制造业的两家合资公司。共发放问卷120份，除去缺省数据较多和存在明显偏差的问卷，共回收问卷100份。其中男性占44%，女性占56%；大专学历占17%，本科学历占74%，硕士及以上学历占9%。

（二）数据分析

本文通过SPSS19.0软件对问卷中13个影响培训的关键要素进行因子分析［4］。得出了4个关键要素公因子，将每一个公因子作为影响中小型合资企业非生产性员工培训的一个指标。

（1）首先采用KMO检验与Bartlett球度检验对变量是否适合作因子分析进行考察。KMO值为0.717，表示各变量之间的相关程度差异较小，可以进行因子分析：Bartlett球度检验结果显示检验的显著性水平为0.000，拒绝H0（假设相关矩阵是一个单位矩阵）。因此。可以对该量表进行因子分析。本文调查问卷的Cronbach’α的系数为0.827，满足信度系数大于0.80的标准，表明本问卷的信度系数较好。

（2）采用主成分分析法，按相关系数矩阵提取特征值大于1者构建因子变量，用方差极大法（Varimax）进行因子矩阵旋转。经过探索性因素分析，13项题目的因子符合度均大于0.5，最终提取4个因子，它们的特征值分别为4.51、1.442、1.336、1.089，累计方差解释率为65%。

（三）中小型合资企业非生产性员工培训影响因素提取

通过SPSS对问卷数据进行因子分析，结合因素特征值及问卷内容，旋转得出影响中小型合资企业非生产性员工培训的四个因素指标。因素1为公司愿景，有问卷中2、4、5、6题决定；因素2为员工反馈，由问卷中3、10、11、12题决定；因素3为外部支持，由问卷中7、8、9题决定；因素4为客观评估，由问卷中1、13题决定。根据4个因素的对应题项，分别有相应的二级影响因素，由此构建出中小型合资企业非生产性员工培训影响因素体系，如表1：

表1 中小型合资企业非生产性员工培训影响因素指标体系

（1）公司愿景：是对公司前景和发展方向一个高度概括的描述。由企业的核心理念（核心价值观、核心目的）和对未来的展望构成。主要体现在公司员工个人职业发展规划对培训计划的影响以及公司核心竞争力资源要素和公司战略在培训内容中的体现。

（2）员工反馈：是指员工在参加培训前对培训计划、内容及目标的了解情况，在参加培训后是否达到了培训的期望目标以及在工作中运用情况；主要是从参加培训员工自身角度出发了解参加培训前后的感受和变化。这一部分对以后培训计划和内容的安排起到了优化和改进的作用。

（3）外部支持：指母公司对于子公司的培训支持情况，有研究显示母公司的管控方式对子公司有显著影响。就培训支持而言，包括母公司培训的整体安排，培训内容是否提供了全面并且先进的行业信息，培训课程相对于子公司的适应程度等。这一方面是合资企业所独有，特别是对于相对依赖母公司的合资企业来说，外部支持的影响作用不容忽视。

（4）客观评估：客观评估主要从员工工作效率和工作绩效两个方面评估。工作效率，一般是指工作的投入与产出之比，是衡量员工工作能力的重要方面，可以从任务完成的速度和质量、加班时间等相对客观的指标考核。工作绩效简单来说是指人们在工作中所取得的成绩，对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。通过评估来衡量培训后的实际效果。

三、培训系统构建──以H公司为例

（一）H公司概况

H公司是由《财富》世界500强企业和国有大型上市企业共同投资成立的合资企业，公司成立于2006年6月，主要业务是利用外方母公司转让的先进技术，制造、组装、测试、销售牵引电机、辅助电机、变压器电泵及其配套产品，并提供相关的配套服务。目前，公司共有员工94人，从事产品生产的一线工人54人，非生产员工主要分布在质量部、采购物流部、工艺部、财务部、人力资源部、EHS、及总经理办公室等，共计40人。H公司一线生产工人的培训方式主要采取集体内部培训或一对一教授，公司的培训重点集中于非生产员工。以下的分析均是围绕H公司非生产员工展开。

作为一个中小型合资公司，对内，H公司集合了外方和中方母公司的不同特点，既有技术的融合又有文化的分歧；对外，H公司要应对同行业许多强劲的竞争对手。在这样一种复杂的环境中，H公司在一定程度上认识到了人力资源的重要性，在开发员工潜力及更新知识方面，有一套相对依赖外方母公司的培训系统，但在实际应用方面大多流于形式，培训系统的各模块处于相对静止状态，缺乏有机的循环机制。

（二）H公司培训现状分析

基于文章第二部分对中小型合资企业非生产性员工培训影响因素的分析，下面对H公司在这几方面的现状进行具体说明，在与H公司两位HR深入交流的同时，同样采用问卷调查的形式，对H公司40名非生产性员工发放《H公司培训情况调查问卷》，实际回收38份，其中男性占42%，女性占58%；大专学历占22%，本科学历占70%，硕士及以上学历占8%。此次调查问卷的Cronbach’sα的系数为0.817，满足信度系数大于0.80的标准，表明本问卷的信度系数较好。根据实际回收问卷的数据统计，H公司的具体培训现状如下：

（1）公司愿景。从数据来看，H公司对这一层面的关注相对较少。有73.7%的员工对公司3─5年的战略规划及目标几乎完全不了解，相关题目的得分排在所有题相得分的最后一位。而对于“公司的战略规划或发展目标在培训内容中有所体现”一题统计显示，员工赞同与否有两集分化的趋势且多集中于较低分值。某种程度反映了H公司培训情况与公司战略规划的脱节，员工对公司未来发展前景了解甚少。而问卷中“公司的培训的目的更倾向于优化本公司的核心资源要素，提升核心竞争力”的得分情况较乐观，说明H公司在培训内容上已经注意到巩固及进一步提升核心竞争力及相关核心资源要素。

（2）员工反馈。H公司员工对本部门年度培训计划的了解程度的平均得分只有3.13分，反映出员工参加培训的盲目性和随意性。而另外三道题目是基于对员工培训效果的主观评估，由员工自我评定培训效果。大多数员工认为公司培训确实达到了丰富知识、拓宽视野的目的，并且相信培训会对今后工作产生积极的作用。但是，在对“我在工作中已经运用了培训所学的知识和技能”题项的统计时，有11的处于岗位称职期和熟练期的被访者选择了不确定或不赞同项，占这两类被访者总数的1/3，不得不说H公司的培训内容在实际操作中存在一定问题。

（3）外部支持。这一层面的问题集中在总部的培训安排是否符合我们的培训需求上，相关题目的平均得分排在所有题项得分的倒数第三位，选择非常不赞同、不赞同、不确定的被访者占总数的63.2%。可见，H公司的母公司提供的培训课程虽然可以使员工获得较先进的行业相关信息，但在具体运用时，培训内容却与H公司的实际需求不相符。这样，一方面由于参加培训影响了日常工作的进行，一方面培训也没有起到解决实际问题的作用。

（4）客观评估。问卷中两道题目分别涉及员工的工作效率和工作绩效，大多数被访者认为培训确实可以提高工作绩效，并对参加培训后的效果充满信心。但另一方面，部分被访问者对培训课程的安排情况有一些疑问，65%的处于岗位适应期和称职期的被访者认为培训没有对他们工作效率较低的部分起到帮助作用。

（三）H公司培训过程中存在的问题

从上一节对H公司的培训现状来看，H公司的培训系统在宏观和微观上都存在一定程度的问题。虽然员工意识形态、中外文化差异等这些改变较困难、融合较缓慢的因素，是需要公司全员长期持续努力来改善的，但还有一部分问题是可以通过切实可行的方案改进的，从便于执行的角度考虑，以下分别从培训系统的需求分析，计划实施，反馈评估三个方面分析H公司培训中存在的问题。

（1）培训需求分析中存在问题：①培训缺乏针对性。从第一二层面的现状分析可以知道，H公司员工参加培训具有随意性和盲目性，原因在于基层员工忙于日常工作，很少会针对自身工作效率较低的部分进行培训申请或继续学习，即使员工有这方面意愿，公司也要考虑培训成本及效果。这样，长期没有对员工工作效率较低部分进行“缺口培训”，不但影响员工个人工作的节奏，其他培训课程的实际效果也会大打折扣。②培训需求分析流于形式。H公司具有中小企业的基本特点，公司组织结构扁平化，人力资源部门小型化，没有培训专员负责培训的相关工作，一个人力资源专员要负责多个人事模块，精力分散，无暇顾及培训需求分析。H公司的人力资源部门也认识到这一问题，因此将培训需求分析工作转交给各个部门，采用“培训申请制”，每个部门在年初将各部门年度培训需求上报人力资源部做统一安排。但从实际执行情况来看，一是各部门忙于日常工作，无暇顾及，需求分析应付了事；二是各部门对培训申请制了解不清，等待母公司的培训安排。可以说，H公司基本上忽略了培训需求分析这一培训前期的重要环节，从而严重影响培训效果的转化。

（2）培训计划及实施中存在问题：①培训目标片面化。H公司的外方母公司每个月收集HR的KPI数据，比较各个子公司在招聘、离职、培训、缺勤率等方面的情况。在培训方面主要考察员工的月平均参加培训时间，目标小时数是每人每月平均10.5个小时，导致这个数字似乎成为公司培训目标，在培训计划的制定过程中，即没有结合公司财年的目标、季度的短期目标，也没有考虑到员工的个人职业发展。②过分依赖外方母公司。H公司的外方母公司的员工培训体系非常健全，不仅有全面、及时的常规培训安排，还创办了企业大学，提供不同的培训课程，员工可以有选择的参加。从过去培训情况来看，H公司确实很好的把握了这个平台，从全球的角度了解行业发展趋势及企业自身的优势劣势。但从我们的调查中发现，很多员工盲目参加母公司的培训课程，一味依赖母公司安排，长期这样使H公司缺乏自我发掘和自我提升的能力。

（3）培训评估中存在问题：①培训评估结构简单且执行不到位。H公司员工参加培训的效果评估只限于员工本人的培训体会以及直线上级的个人意见，简单描述参加培训后该员工在工作中的变化，最后由人力资源部存档，培训评估即完成。很明显，H公司对于培训效果评估只停留在书面，多为走过场，没有实质内容，即不清楚此次培训是否达到了预期培训目标，也没有为培训系统的改进提供有效的信息。②培训与其他人力资源模块脱节。培训最终效果的实现应表现为组织绩效的上升，培训效果的实现情况直接影响着其他人力资源工作的计划和实施。同时，培训系统的有效运转为组织的人力资源开发和员工的职业生涯发展提供了有力保障，从而在组织层面和个人层面提高满意度，进而降低招聘和薪酬的压力。然而H公司的培训独立与人力资源管理的其他环节，尤其是和绩效考核模块的脱节，使培训效果评估失去意义。

（四）H公司的培训系统构建

1.培训需求系统构建

我们将培训需求分析从培训的人员分析、任务分析、组织分析三个方面考虑，针对H公司需求分析中存在的问题，建立H公司培训需求分析系统并提出H公司培训需求分析的依据：如图1：

①以员工实际绩效与目标绩效的差距为依据，通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定实际绩效水平与目标绩效水平的差距，从而找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。H公司应针对员工工作中的薄弱环节，效率较低的日常工作进行培训，即使是工作中最基础的培训，例如办公软件的使用，也会大大提高整体的工作效率和节奏。

②与企业核心竞争力的关键要素相结合；企业的核心竞争力是能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技能、技术的组合，不管是生产技术，还是经营管理优势都可能是企业存活并持续发展所必需的核心竞争力。这些公司核心竞争力所相关的知识、技能要在员工身上得以体现，需要通过培训来不断的共享和继承。因此，培训在需求分析时不能忽略公司核心竞争力的关键要素［5］。

③公司战略发展规划与员工职业规划相结合；首先在安排培训之前，了解公司3─5年的战略规划，明确公司中长期的战略规划并分解到每一年、每一个部门、每个人，针对这一目标，区分员工已具备的知识及需要进一步学习的知识缺口。同时公司可以为每一位核心员工建立个人职业发展规划，了解员工的职业发展路径和个人核心知识与技能，开展相应的培训，既满足员工个人发展的要求、培养了员工的组织承诺感和认同感又帮助企业获得核心能力和竞争优势的提高。

2.培训计划与实施系统构建

对于合资公司而言，既要受母公司相对严格的外部控制，还要结合公司情况制定相关计划。培训也是如此，要充分利用合资公司的优势。因此，H公司一方面应有选择的参加母公司提供的培训课程，“有选择”是建立在对本公司全面的培训需求分析之上，了解员工的培训缺口。另一方面，H公司应加强“自我修炼”，不能单纯依赖母公司的培训安排，长期处于被安排、被培训的被动等待状态。对于这一问题，H公司可以继续实行“培训申请制”，但必须制定具有强制性的相关要求：（1）要求各部门在年末向人力资源部提交下一年度的培训计划，要求具体到各季度、月，此年度培训计划须由人力资源部审核并将直接关系到部门的年度预算。（2）员工个人可以基于实际岗位工作需求、结合自己所掌握的信息提出符合个人需求的培训申请。（3）建立员工培训档案，包括员工的培训时间、培训内容、评估反馈等。以年为单位，培训的小时数、培训效果等评估结果将成为员工年度绩效的考核指标之一并与年终薪酬直接相关。

另外，由于培训活动可以视为打破组织成员正常工作的干预活动，所以培训的成功极大可能地依赖组织及其成员的支持，因此，上级和同事应该对培训保有积极的态度并乐意提供相关信息资源［6］。

3.培训评估系统构建

在培训有效性评估中我们以柯克帕特里克的四层次模型为基础，从反应、学习、行为、结果四个方面评估培训的有效性。“反应”主要了解被培训者的满意程度；“学习”是指培训后知识、技能、态度、行为方面的收获；“行为”即总结被培训者行为的改进；最后“结果”是考核被培训者获得的经营业绩［7］。其中，对学员反应和学习的评估主要是针对培训课程本身，包括培训的课程设置、培训教师、培训安排；以及培训者在培训中学到了哪些知识，掌握了哪些技能等。另外两个层次，行为的改变及产生的效果则主要考察被培训员工的培训效果，包括该员工回到工作岗位上以后，行为是否产生了积极的变化；工作质量、态度是否有所提高和改善。（如图2中评估内容部分所示）。

另外针对不同的评估内容，要选择不同的评估主体及方法。参加培训的员工是培训课程的直接参与者，对于培训课程的评估最有发言权，可以将从课程的内容、教师授课、培训环境等方面设计问卷进行调查，直观的反应被培训者对于此次培训的满意程度。同时可以通过书面考试的方式考察受训者的学习掌握及技能改善情况。由于我们研究的是非生产员工的培训情况，难以用产量、利润或生产率来衡量，很难用培训投资回报率来对培训效果进行量化评估。因此，H公司想要较快速且准确的评估培训效果应当采用主客观相结合的方法，客观标准采用工作完成率，月加班次数等指标衡量；主观指标依据360°全员考核，即个人、同事、直线上级、下级或客户分别对于员工绩效进行定性评价。（如图2）

4.整合

前面针对H公司在培训系统上存在的问题，从培训需求分析、计划与实施和培训评估三个方面提出相应对策并分别建立各个子系统，从系统论的角度来讲，各个子系统的有机运转是不够的，必须将各个子系统结合起来，形成从培训需求到培训计划实施再到培训评估的整体循环，才能真正的使公司培训成为一个有机运转的系统。并在此基础上，促进员工在“干中学，学中干”的良性环境中，将学习变为一种常态，努力建设学习型组织。

四、结语

本文通过与中小型合资企业HR的深入沟通以及相关调查问卷的数据分析，总结出影响中小型合资企业非生产性员工培训的四个因素指标，分别为公司愿景、员工反馈、外部支持和客观评估。该指标体系是建立在中小型企业和合资企业共同特点的基础上的，中小型合资企业可根据该指标体系发现本企业非生产性员工培训中存在的问题并确定改进方向，从而进一步建立本企业具有针对性的较完整的企业培训系统。

［1］刘艳丽.中小型合资企业员工培训方案设计研究——以天津BRL公司为例［D］.天津大学管理学院，2006.

［2］杨风禄.人力资本与企业剩余索取权安排［M］.北京：经济科学出版社，2007.

［3］吴明隆.问卷统计分析实务——SPSS操作与应用［M］.重庆：重庆大学出版社，2010.

［4］王昶，姚海琳.母子公司管理控制方式及其影响因素的实证研究［J］.南开管理评论，2011，（3）.

［5］文革，涂锦毅.重构集团企业知识管理系统——以D集团公司为例［J］.中国人力资源开发，2011，（7）：27—30.

［6］萧鸣政.人力资源开发与管理——在公共组织中的应用［M］.北京：北京大学出版社，2005.

［7］柯克帕特里克.如何做好培训评估：柯氏四级评估法［M］.北京：机械工业出版社，2007.