■苑雅文

财务治理的内涵

财务治理是为协调企业利益相关者之间的利益，通过财务决策、财务执行、财务监督等手段，合理分配企业的财权，以实现企业财务资源的优化配置的一种制度安排。财务治理是公司治理财务方面的内容，是公司治理的重要手段。公司治理与财务活动有着密切的联系，如治理决策要依赖于核算信息，治理措施要凭借于财务执行，治理方式又决定了会计政策、理财政策的选择。因此，财务治理是公司治理的核心，公司治理的目标在很大程度上要依赖财务治理来实现。

财务治理不同于财务管理。从理论上讲，财务管理暗含一个前提假设，即企业的治理结构是外生变量，权力结构是既定的。财务管理的核心是研究企业理财效率问题，不涉及企业财务的形成及其利益主体之间的关系问题。财务治理是为企业管理 （包括财务管理）提供运行基础的制度安排，经营者监督、投资管理及股权管理等都包含在财务治理的框架之下。

财务治理不能替代财务管理，财务管理也不能替代财务治理。财务管理研究企业怎样才能达到最佳的效益，财务治理研究实现这个目标需要的制度安排。财务治理的框架不仅指导着企业的财务管理活动，同时也规范企业经营管理活动，财务治理实现机制使企业 （集团）各个部门、各个层面更好的结合起来。

财务治理视角的财权解析

财务治理研究的财权是体现企业一定财务经济关系的一组权利，包括财务决策权、财务执行权和财务监督权等权能。企业财权并不是单纯以产权或所有权为准绳的，财权在不同权力主体之间的分配是产权、契约、威信等多种因素综合博弈的结果。因此，财权实际上是以产权为基础派生而来的，但各利益群体在财权配置中的地位并不简单配比于产权，而是以取决于多种因素。

财务治理的主体是指各利益相关群体，即有能力、有资格、有意愿参与公司财务活动，并在公司财务治理中占有一定地位的权利机构、个体与法人。企业集团财务治理主体可以分为外部主体 （如政府、民间团体等）和内部主体。各相关利益群体在财务治理中的地位和行使权力的方式有很大差别。财务治理是以利益相关者共同利益最大化为准则，通过合理配置财权，实现公司内部和外部利益相关者的财务信息对称和利益制衡。企业是一个经济组织，必然要追求经济利益最大化，因此财务治理最重要的职能是保障企业实现经济效益。财务治理的对象就是企业的财权配置，财权配置是财务治理的核心内容。通过财权在利益相关者之间的分配，对企业财务资源进行合理规划，从而保证财务决策的正确与效率。企业集团财务治理就是要解决企业集团的财权的分配问题，对企业集团的内、外部财务资源进行合理规划，实现企业集团整体利益的最大化。

企业与企业集团财权配置的特点

1.企业财权配置的特点

财务理论与实践都证实了现代企业财权的配置是有层次的，财权在出资者、经营者和财务经理之间进行分配。在财务治理结构下，形成了出资者财务、经营者财务和财务经理财务三个层次。出资者财务通过股东会、董事会行使财务战略决策权和财务监督权，通过监事会行使财务监督权；经营者受托取得法人财产权，经营者财务可以参与财务战略决策，具有财务战术决策权以及一定的财务监督权；财务经理财权是法人财产占用权、使用权、处置权在企业组织内部的延伸和授权，一经授权便具有相对的独立性和稳定性。

企业财权配置的基本模式为：股东会拥有财务监控权，经营者及财务人员有财务策略决策权和财务执行权，同时逐层行使财务监督；债权人依据“相机治理”的原则，在企业出现财务危机时接管股东的财权。日常经营中，财权在股东和经营者之间分离，经营者是企业财务治理的核心。而在财权初始配置或变更调整时，行使这一权利的过程，使经营者中的董事会或总经理成为企业的财务治理核心。

2.企业集团财权配置的特点

企业集团财务治理比单个企业的财务治理更复杂，单个企业只有内部与外部财务治理两个方面，企业集团还有一个重要的也是独有的中间治理层次——即由企业集团总部实施的对成员企业的财权分配。

企业集团存在着资本、人事、技术、组织等联结纽带，有其控制与协调中心，集团总部 （或母公司）与成员企业间出现了控制与被控制、支配与被支配的关系。作为一种经济组织形式，企业集团治理的动因源于其组织结构的多层次性和整体利益的一致性。企业集团治理一方面是成员企业自身内部的代理问题，另一方面是成员企业间的协调关系，最终实现企业集团整体价值最大化。按照新制度经济理论，企业集团财务治理由企业集团总部实施，不仅要解决单个公司治理中的委托代理关系问题，还要解决内部成员之间利益协调产生的交易费用问题，实现成员企业间的交易费用最小化。

企业集团财务治理边界延伸了，财务治理的内容也更加丰富，既包括企业集团和成员公司的财务治理问题、企业集团财务治理的链条及各层级的治理边界问题，还有财务治理效果的评价、组织建设等等。也就是说除了一般性的企业财务治理内容，还要重点研究财权在成员企业间的分配问题。

企业集团总部要实现对成员企业的协调与控制、激励与约束的职能定位，总部与成员企业之间的财权分配是关键，采用集权或分权的财务治理模式是一个关键环节。集权是指在企业财权配置过程中，主要管理权限集中在企业集团管理层，成员企业仅拥有有限的业务决策权。分权是指在企业财权配置过程中，把一定的财务决策权和执行权分配给成员企业实施，重大的财务决策权及财务监督权由集团总部实施。从财务治理的角度看，就是要寻找集权与分权合理量度。一般来说，决策代价越高，集权程度越高；组织内部政策一致，集权程度越高；企业集团规模越大，分权程度则越高。此外，企业集团的信息化程度、财务人员的管理水平等因素也影响着财权配置模式的选择。

3.企业集团各层次财权的主要内容

企业集团财务治理的层次性特点，决定了各层次财权涵义是有差别的。外部财权是由政府作为出资人和管理者行使的财务监管和财务激励权能，内部财权等同于单个企业的财权概念。企业集团中间层次的财权及其配置是最为重要的方面，这一层次的财权实际是以企业集团对成员企业的管理权能为基础的。企业集团是以产权、契约、产品等多种纽带联结的联合体，中间层次财权是依赖于企业集团联结纽带的，是行使企业集团内部协调的重要手段。因此，中间层次财务治理主体实际上相当于企业集团财务治理的执行主体，是由企业集团总部的高层管理者担任的，主要针对企业集团内部的财权进行合理配置，是集团财务治理最复杂、最重要的一个层面。企业集团成员企业依据产权紧密结合在一起，这是处理集团内部经济利益的基础。比如，通过资金的集中管理，可以降低资金占用加速周转，实现资本经营的规模效益，避免集团内部“诸侯经济”的低效率；企业集团成员企业间保持紧密的财务关系，建立统一的财会制度，有助于降低内部交易成本；由集团总部统一规划税费，还可以使税费负担趋于经济合理。

财权在企业集团内部的配置方式

企业集团内部的财务治理，通常可分为三种类型：集权型、分权型和集权分权结合型。对于企业集团内部不同性质的成员企业，财权的配置也不同，其集权或分权的程度要根据具体情况确定。一般分为以下几种：

1.企业集团总部与分公司之间的财权配置

分公司是企业集团内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；另一方面，分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和利益又必须与财务权力相结合才能得以实现。财权的配置要体现责、权、利、效的对等安排，因此，集团总部一般采取集权为主的方式对分公司进行财务控制和监督。集权式管理的缺陷在于限制了成员企业管理层的积极性和创造性，总部财务管理者容易囿于冗繁的常规性事务，疏于财务战略问题的研究，导致决策低效率。

2.企业集团总部与子公司之间的财权配置

子公司作为独立的法人拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略决策和日常财务决策制定方案并负责执行。企业集团对其子公司拥有财务与经营的控制权。集团总部与子公司之间的财权分配，应选择集权与分权相结合的配置模式也就是适度分权模式。各国企业集团管理经验证明，企业集团内部的管理权限配置，没有统一的标准，有的偏重于集权，有的偏重于分权，但一定要遵守 “有控制地分权”的原则，分权程度由集团总部可依据经营需要进行设计。集团总部对其子公司除拥有重大财务决策权外，还可采取多种财务监督形式，如委派财务总监或财务主管、对子公司进行财务审计、管理审计、对公司经营者进行业绩考评等，帮助子公司解决存在的问题，及时制止违规行为，形成自上而下的制约机制。

3.企业集团总部对其他成员企业的财权配置

其他成员企业包括合营企业、联营企业和参股企业，一般采用分权型的配置模式。集团总部是纯粹控股公司或资产经营公司，一般实施产权管理，本身不直接进行产品或服务经营；或者集团总部以控股方式协调各子公司关系，子公司保持较大的独立性。对这些成员企业，集团总部只拥有财务参与权，没有财务控制权，因此，不能像对子公司那样直接监管财务运行，适合采取委派财务监督或定期检查等分权管理方式。发达国家相当多的企业集团采用分权式模式，集团总部只进行投资和监控，实行间接管理。成员企业以业绩为前提，拥有选择投资项目的自主权。如果不满意成员企业的利益或定位，集团总部则要采取资本退出手段。

企业集团财权配置的会计组织设计

1.集权式配置的会计组织

这种模式下，集团总部与成员企业虽为双重或多重经济实体，实施两级或三级核算，但在财务管理、内部控制等方面实施集权控制，整个集团会计组织设计突出权责集中的特点。一般由集团总部统一管理财务活动、进行绩效考核与评价等，成员企业只具有基础的核算岗位。具体而言，集团总部进行如下组织设置：任免经营者和委派会计主管，总部主管投资决策权、财务审批权、财会规范权、会计信息检察权，建立财务中心或内部银行办理集团内各单位的存款、贷款、结算，将全资子公司财务部视为集团总部的派出机构，建立集团总部内部审计机构等等。

2.适度分权配置的会计组织

适度分权管理的职权结构下，集团总部与所属成员企业之间适度分配财权。按照投资中心、利润中心的定位界定成员企业的身份、职责和权力，分别建立相应的会计组织。投资中心是企业集团的核心，其职能是研究和制定企业集团的长远发展规划，制定投资政策和协调资金投向、结构及投资额，审批、控制成员企业的财务预算，审查、评价其绩效。集团投资中心财权组织可由决策层和执行层两个层面组成，决策层通常由董事会、管理委员会或经理会 （核心企业和骨干企业经理）组成，财务副总经理或总会计师是决策层的重要成员；执行层一般由企业集团财务中心或财务公司担任。利润中心一般为集团内的经营性子公司，可以设置独立的会计组织，负责授权范围内的成本管理、资金管理、利润管理等。总部设立内部审计机构，向子公司委派财务主管或总监，还可根据需要设立统一的资金管理组织（如内部银行），提高资金使用效率。

3.分权式配置的会计组织

集团总部将财权分散到成员单位，子公司享有较大的投资决策权、资产处置权、人事管理权、工资奖金分配权，集团总部与下属企业之间保持相对松散的联系。成员提供的会计信息要满足最高管理层进行战略决策的需求，主要包括外部市场信息、各分权单位及其产品盈利能力信息。分权程度越大，对集团总部会计组织的信息功能、控制功能的要求也就越高，难度也越大。集团总部与成员企业分设会计核算和财务管理机构，集团总部委派固定或流动的财务总监、审计总监等方法，对子公司进行业绩考核评价，实施控制功能。