王素艳

一、内蒙古中小企业员工绩效管理现状分析

截止2011年6月底，内蒙古地区共有中小企业158245户，占全部企业总数的98.4%。从产业上划分，一产企业达到6719户，占全区中小企业数量的4.25%；二产企业达到31446户，占全区中小企业数量的19.87%；三产企业达到120080户，占全区中小企业数量的75.88%。中小企业是内蒙古地区国民经济高效运行和发展的重要力量，中小企业尤其在增加就业、技术进步、社会和谐稳定等方面具有不可替代的作用。“十一五”末，中小企业为全区工业带来收入2681.49亿元，其中规模较大中小企业为工业带来的收入约为1842.41亿元，占全部收入的68.7%；规模较小的中小企业为工业带来收入839.08亿元，占全部收入的31.3%。但是，在内蒙古地区，规模较大的中小企业数量较少，截至“十一五”末，规模较大的中小企业数量为4620户，仅占全部中小企业数量的3.1%。在绩效管理方面，目前内蒙古地区中小企业已经开始重视对员工进行绩效考核等工作，但是从总体来看，企业对员工绩效管理的认识不够，具体实施效果也不尽如人意。调查结果显示，很多企业对绩效管理目的的认识不明确，其目的仅限于“将绩效与薪酬挂钩，合理发放奖金”，绩效考核的结果也主要用在“调薪”和“奖金分配”上，这样在理念上对绩效管理的理解肤浅，在实施操作上会影响绩效管理作用的充分发挥，甚至一些企业在绩效考核方面出现了员工抵触的心理和现象，考核过程水分太大，报喜不报忧，最终导致绩效考核流于形式。

二、中小企业绩效管理存在的主要问题

（一）绩效管理与企业战略相关程度低

企业的一切行为和活动都应以企业战略目标为出发点和归宿，绩效管理不仅应该服从于企业整体的发展战略和长远规划，更重要的是它是企业战略实施的有效工具。但是目前内蒙古很多中小企业绩效管理系统与企业战略目标相脱节，企业没有将战略目标层层分解落实到每位员工身上，每位员工也没有为企业战略目标的实现承担责任，这样现实中出现了“企业各部门的绩效目标都完成的非常好，而企业总体绩效却不佳”的怪现象。究其原因，最主要的是员工绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标没有考虑从企业的战略逐层分解得到，而仅仅基于各自的工作内容提出，即是自下而上的申报，而没有进行自上而下的分解；甚至一些企业尚没有明确的战略目标，根本谈不上对战略目标在各部门和个人之间进行合理分解的问题。

（二）绩效考核指标设置有偏差

绩效考核指标的设置是企业绩效管理的一个关键而又较难操作的重要环节。内蒙古地区中小企业考核指标的设置还不够科学化和精细化，这主要是由于一方面没有基于企业的战略目标去考虑设计考核指标，另一方面很多中小企业缺少工作分析这个基础环节，没有形成有效的岗位说明书，因而考核指标体系不可避免的出现一些偏差，比如，设定的指标过于简单笼统，或者指标难以量化、难以操作；设置指标比较随意，有时管理者的意志往往强加于考核之上，不能使得绩效考核与企业的管理形成一致性等。另外，在进行绩效管理中，一些企业没有抓住关键业绩指标，而是采用面面俱到的做法。事实上，过多的考核指标不仅会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”不利于提高工作绩效，而且还会加大管理成本，因为面面俱到、细枝末节的考核指标需要管理人员付出更多的精力和时间，加大了识别和判断个体、团队的工作绩效和潜能的难度，从而不利于组织加速发展、获取竞争优势。

（三）缺少有效的绩效沟通

内蒙古中小企业在绩效管理体系的实施过程中还缺乏员工的参与和有效的绩效沟通，这主要体现在两个方面：一方面许多普通员工对绩效管理制度基本不了解，这些员工不知道企业的员工绩效考核是如何进行的；考核指标是如何确定的；考核结果究竟运用哪里等等。另一方面，员工就绩效问题，比如在完成绩效时遇到困难、出现问题等情况，很少与上级进行有效绩效沟通。事实上，通过与上级的沟通，能够实现员工和上级对绩效目标理解的一致性，上级及时了解其绩效的完成进度和状况，然后进行相应的辅导，以确保绩效目标的实现，同时充分了解员工工作情况以利于在考核期末对员工进行公正、客观地考核。

（四）绩效考核结果运用不足

目前绩效管理工作在中小企业中还处于摸索阶段，在运用和功能上还需进一步改善和提高。很多企业将绩效考核的结果主要用于“奖金分配”上，即这些企业将绩效考核的功能仅限于薪酬发放上，使奖金发放成为绩效管理的最主要甚至是唯一目的，而忽视其他绩效管理功能。比如，一些企业将员工绩效考核结果直接归档束之高阁，对绩效考核结果信息根本不用，浪费了大量宝贵的资源和信息，而在确定员工培训需求时又是无据可依、无从下手，只是一味跟着当前的热门、热点培训内容走；还有的企业存在滥用绩效考核结果的情况，利用考核结果对员工实施严厉的惩罚，严重挫伤了员工的积极性，致使员工对绩效考核产生越来越多的抵触情绪和消极行为。

三、中小企业绩效管理问题的对策

（一）以企业战略目标为导向

中小企业要明确自己的战略目标，企业战略目标不清晰，绩效管理就失去了方向，失去了其存在的意义。一方面，要改变一些中小企业在绩效目标设定上“自下而上的申报”的状况，即这些企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书，这样在设定绩效目标时各个部门提出的是本部门能做到的及当前须做的，主要是向部门内看，而没有考虑企业的战略和整体的经营绩效，最终会导致“战略稀释”。因此，各部门的绩效目标应该是自上而下地从企业的战略逐层分解得到，而员工绩效目标的设立要综合考虑企业的战略目标及部门目标、员工工作岗位职责以及企业内外部顾客的需求，并将上述内容转化成可操作的、有效的各项考核指标。另一方面，对于尚没有完善的战略体系、短期内又难以建立系统的战略体系的中小企业来说，可以通过上一年度的经营业绩来明确当年年度经营目标和重大工作计划，为绩效管理指明方向，在今后工作中逐步加强战略管理，并以企业战略为导向建立员工绩效管理系统。

（二）设计科学的关键业绩指标体系

由于不同职位类型、等级的工作内容和绩效标准都存在着较大的差异，我们要根据企业自身业务特点采用分层分类的方式构建指标体系，即按照职位类型的不同形成横向分类，按照职位等级形成纵向层次。职位类型包括生产类人员、销售类人员、研发类人员、管理服务类等，职位等级可以分为普通员工、主管、部门经理、总经理等。从财务、客户、内部经营过程、学习与成长等维度将企业的战略目标和年度经营重点、部门目标及其岗位职责内容进行向下分解和落实，并形成有效的关键业绩指标体系。这样，上述设计的考核指标体系实现引导和约束员工行为使之与企业目标相一致，从而达到员工绩效的提高和企业整体业绩不断提升的目的。

（三）加强有效的绩效沟通

中小企业在进行绩效管理过程中，一方面要加强有关绩效管理制度或体系的宣传和培训工作，让基层员工有途径充分了解该方面的信息，并让员工在绩效目标设定过程中真正参与其中，鼓励他们主动与上级进行绩效方面的沟通。另一方面，上级要及时了解、追踪员工的绩效执行情况，进行有针对性的纠正，或者提供帮助，促进员工绩效目标的完成。有效的沟通可以减少绩效管理中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制。另外，绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的重要手段，也是绩效沟通的主要形式，因此，上级要及时的将考核结果、员工的工作优点和缺陷、待改进的内容等信息反馈给员工，保证绩效管理工作系统地、顺利进行。

（四）科学、全面的运用绩效考核结果

事实上，绩效管理实施成功与否，关键在于绩效考核结果如何运用。运用的好，可以降低员工对绩效考核的抵触和回避，保证绩效考核的顺利进行，以不断提高员工的工作业绩。企业应该针对不同层级员工的具体情况，全面、合理地运用绩效考核结果，可以充分将绩效考核结果与职位的变动、员工培训、个人职业发展规划以及招聘选拔等联系起来。而且，基于不同层级员工的需求，考核结果运用侧重点也要有相应的调整，比如，对于中层管理者而言，职位晋升、培训等非物质奖励所占的比例要大一些。

[1]王艳龙，薛高亮.内蒙古“十二五”时期中小企业集群发展研究[J].北方经济（综合版），2011（10）.

[2]郭洁，周秀兰.浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对策[J].人力资源管理，2010（2）.

[3]杨月和.浅析我国中小企业绩效管理的现状、问题和对策[J].现代经济信息，2011（17）.