■文／郭维涛

当下属隔岸观火时

■文／郭维涛

授权与激励必须匹配，下级隔岸观火不是德性问题而是惯性问题。

Q企业营销中心为了赶在年底前发起最后一次促销战役，全体企划人员加班至深夜。第二天一早，营销总监将经过反复修改、最终定稿的促销方案交给营销综合办公室，吩咐内勤人员小L马上通过公司网站向全国公布，同时通过短信提醒代理商上网下载。由于全天都有对外重要会议，营销总监晚上下班时才想起询问此事结果，却被告知由于公司发送短信的公用手机欠费，目前通知还未告知市场终端。

营销总监为此大为恼火，所有人加班一晚争取来的宝贵时间，竟然被一名内勤人员的懒惰轻易浪费掉了。到外面随便买一张100元的电信充值卡就可以解决的事，竟非要经过请款、签字、报销等环节，非要等到自己回来才能办。促销晚一天，公司要损失几十万元，孰轻孰重？上级在这边心急如焚，下级怎么就敢在那边隔岸观火呢？

道理

如果说一个内勤人员连工作的重要紧急程度都看不出来，未免有点过低估计基层员工的素质了。小L这样做的目的，在潜意识里是在向领导表达自己平日工作中所受的委屈。由于Q企业办公地点远离市区，有许多公事是需要行政部派车的。而小L在公司里地位较低，每次都很难申请到车，为此也不知受了多少气。

这一次事情紧急，申请不到车就应该打车去办，但小L觉得这样默默无闻地做出牺牲，谁又能体会到自己的不易呢？至于请款、签字等财务手续，那些不过是个借口，员工的口袋里不会连100元都垫不出来的。所以，通过这种方式，小L希望总监能意识到其他部门的疏漏，帮自己出面协调行政部，减少以后工作中的困难。至于上级心急如焚，员工当然也看到了，但她认为，不在关键的时候刺痛一下上级，领导们是不会引起足够重视的。

这样的员工不负责任、不顾大局，当然可以严厉处罚。但此类事件在许多企业都反复出现，只不过程度不同、形式各异、轻重有别罢了。不少领导都对此深恶痛绝，但有人还是会错误地认为这是员工工作方法上的问题，或是简单地归结为员工心态问题，所以只有苦口婆心劝导、大发雷霆批评这两类解决手段。

领导们对问题只治标未治本，并没有意识到这实际上是企业深层问题的一种反馈，比如协调不力、比如授权不足等等。脸上的一颗痣恶变了，可能是癌症的先兆，只知治痣，还是庸医。关键工作都有人敢开玩笑，说明背后的矛盾已经到了相当严重的程度。只有见微知著者，方能做防患未然。

背后道理

无论如何协调，行政部门公用车辆的资源毕竟有限。所以不能期望营销总监出面之后，就事事无忧。营销部门内部权与利的关系不合理才是此类问题的根本。为什么员工不肯主动去解决问题？这是因为他们的权小、利薄。

◎授权与积极如果不能达到平衡，许诺的胡萝卜再大，也引不起员工的兴趣。供图/东方IC

权与利有四种关系，搞不清这些关系，一个组织就失去了发展的根本动力。

权大而利小者，会产生什么问题？这就是典型的“权力寻租”现象。为什么修高速公路总有人“前腐后继”呢？一个交通局长，掌握着数十亿元资金的申批权，而这项工作于他本人利在哪里？干好了，不会给他100万元奖金；干坏了，也不会罚他50万元去。所以舞弊的可能性就相当大。严惩固然是一种方法，但权大利小这种失衡关系一天不改变，腐败的温床就会一代代滋生蛀虫。高薪养廉要多高的薪才能使权与利不失衡？所以根本的出路只能在于分权。在企业中，如采购、行政、广告宣传等部门就是潮湿之地，细菌是少不了的。如果分权的事做不好，多高的奖金也不如贪墨来得快。所以，权大利小会就如田地撒了做坏事的种子，种上了黄瓜就不要期望能长出茄子来。

权小利大则会引起“内耗冲突”。给了足够的诱惑，却不授予相应的权力资源，上下级天天就处于争论之中了。形象的例子可以想象一只可怜的狗，两米外放着一大块肉，这就是利。但链子只有一米长，这就是权。权小而利大，狗一定会拼命地挣扎。最终的结果，不是狗挣脱了管理控制，就是链子拉断了狗脖子，要了被管理者的命。企业中惯以利益诱惑引导员工，却常常忘了给相应的权。长不大的民营企业都有这个问题，授权时总是不放心，链子紧得很，放多大的一块肉也就都没有了价值。

权大利大，员工就成了老板。这时候你不必管他，他也和你一样负责。想象一个照顾孩子的保姆，主人家足够坦诚，孩子有错你可以像父母一样管教，打骂也不心疼，这就是权。还有利，孩子有出息了，长大养你的老、回报你。权与利都大了，保姆胜过亲娘。企业中不管对中高层还是基层，按这种方式对待都可以达到无为而治的境界。

Q企业的问题在于权小利也小。小L做好了后勤保障，奖金并不多发；做错了事，只要能讲出理由，也很少被追究，所以利上的区别是不大的。而权上得到的授权也不足，领导从来没有说过事急从权，所以连打车都担心报销不了。几十元钱的权力都没有，不等靠要才怪。权小利小是大多数国有企业的通病，这就导致了“大锅饭”的普遍存在。资产固然是国家的，但劳动的价值总是被低估，分配上的不合理，使高层权大无利，进而谋私；基层权小无利，进而混日。当然，垄断性国企除外，她们更类似于权力机关。

解决方式很简单，企业中出现下级不主动工作，上急下不急的怪事，最好是到管理机制上找一找原因。排除个别人素质较低的因素，大多数人这样做必有深层的背景。上级帮助下级解决工作困难，要早发现早行动，但这都是事后管理。在事前就防微杜渐，一定要有权与利的平衡关系。授权与激励是密不可分的，一项做不好，结果就要出问题。

大道理

授权与激励究竟会对一个组织的各种细节行为产生怎样的影响？上面的实例只是讲了几十万元损失的由来，那么几亿元、几十亿元是怎么损失掉的呢？不过是几百个或是几千个类似的事件不停地重复上演。

上面的实例归根结底反映的是企业的战略问题。授权与激励必须匹配，下级隔岸观火不是德性问题而是惯性问题。是企业的根本管理机制造成了利益上的分道扬镳，造成了员工的思维与行为习惯。实际上只要授权或激励有一个方面还好，太离谱的事是不会发生的。而企业中出现咄咄怪事，往往是授权与激励都没有达到基本的要求。

“责权利要统一”，这是多少人谈厌了的大道理。其核心实际上在权与利上，做好了这两点，责任是自然而然的事，甚至不是自身职责范围内的事，都会有人去操心。现代企业流程管理强调打破在阶层制管理下每个员工被囿于每个部门的职能范围内，评价他们的标准是在一定边界范围内办事的准确度如何，从而极大地抑制了个人能动性与创造性的局面。本着流程由使用者主导、产生信息的工作与处理该信息的工作应该尽可能地有效结合，而非一分为二、让执行者拥有决策的权力等思想，强调企业管理改革之后，在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。在现代企业管理中，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功。这样，必然要求弱化绝对权威制度，建立以人为主体的流程化有机组织，在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。这将是“以客户需求为根本、以实现公司目标为导向”的更高境界的授权。

本文作者为北大纵横合伙人