李亚均

组织结构分析

公司概述。该建筑工程公司为国有建筑企业，在生产经营方面自主经营，自负盈亏，独立核算，公司的重大决策权和领导班子成员的人事任免权归属于集团有限公司。公司重组后，原三家单位职工计552人进入本公司。本着稳定原则，公司职能机构及人员配置基本上是三家单位的简单合并相加，与生产经营规模相比，整个机构显得臃肿庞大。经过九年历程之后，公司现在仍有在册职工354人。九年的过渡，公司的发展与改革也到了关键时期。

公司变革前组织结构.

现行组织结构存在的问题

第一，受国有企业特性制约。国有企业与私营企业是不同的。不仅要履行经济功能，还要履行政治功能。这在相当程度上降低了企业的效率，影响了经济功能的发挥。

第二，直线职能结构的内生缺陷。对各层次的管理者尤其是高层管理者的要求特别高，他们要承担有关层次的各类管理工作。因而，在工作中难免会顾此失彼，出现失误。

第三，管理体系缺乏弹性，管理跨度太大。从组织运行状况看，管理结构最根本的职能要求是系统性和高效性，公司目前远远没有达到，现在运行的这种“头重足轻”的组织结构模式，很大程度上削弱了企业组织的发展。部门之间缺乏沟通与协调机制。公司在工作的沟通与协调的欠缺，部门间的沟通和联系的通道与方法不统一，缺乏彼此间的协调。

第四，职能与职责定位不清。部门职能设置不完善。公司从组建到现在，不同的时期都在增加不同的职能部门及相应人员，没有按照系统管理的思想，进行管理组织规划整合，也没有进行部门职能的系统规划。岗位职责不清晰，一些重要岗位职责不清，公司机关关键部门的关键岗位人员其职责抽象化，不具体。

第五，工作流程缺乏清晰的线条。分包合同评审要由六部门三个领导签字，一份合同评审需一周且更长，程序繁杂，管理路线长，存在人人签字、人人不管的现象，即不能实现管理高效，也不能实现责任明确，无主次责任之分。

以上问题反映出公司因机构臃肿、人浮于事而效率低下，因此笔者认为公司如果要适应当前及未来市场与竞争的需要，不断提高企业竞争优势，实现企业的发展目标，变革现有的管理组织结构体系显得尤为迫切和必要。

公司组织变革的原则

第一，企业的发展与环境的变化需要。

第二，清晰界定部门、个人职责，避免多头负责，促进绩效提高。

第三，管理扁平化，授权充分，减少责任重叠，提高运作效率。借用系统论的观点，组织设计也就是要发挥整体大于部分之和的优势，使用有限的人力资源形成最佳的综合效果。

企业组织结构调整的理论要点

第一，在企业组织设计过程中，要从组织目标出发，确定组织职能，然后进行分工工作（部门化、岗位化）。具体开展时，工作思路是内、外结合。即内部关注企业的组织诊断；外部关注组织设计相关的理念及标杆企业的分析。施工企业组织结构重心在于工程项目层面，公司对其管理模式有两个选项：一是多部门对下；二是归口管理。前者适用于以专业化管理为基础的精细化管理，后者利于于管理模式的统一和重复工作的减少。目前我公司按照工程项目管理规范，参照标杆企业的做法，企业对工程项目进行归口管理是最终选择。在公司管理层面，组织职能的部门化，也存在两种模式的选择：综合化和专业化。我们将采用专业化分工的部门设置模式，对于一些职能综合性较强的部门，可以对部门内部进行专业化分科，为应市场现状和企业当务之急。这样一来，公司一项目两级管理层就以专业化的归口管理连接起来了。

第二，组织变革的岗位设计工作中，遵循因事设岗的原则，克服因人设岗的误区

从理论上讲，因人设岗的设计思想，会造成组织的功效发挥简单地基于现有资源。它忽视了组织目标和企业发展需要。在这种情况下，往往会产生组织效率逐步降低，内部的业绩管理体系难以建立等弊病，因为所做的事情可能并不能为企业的发展创造价值。

可能是受到传统的文化的影响，国内的企业管理中更加注重的是“人治”——即依靠与人这间的信赖与默契建立起来管理的秩序，而并非像西方企业那样更加注重制度建设和流程化运行。这种特殊的企业文化背景，须引起高度重视，郑重对待。这就需要在组织变革的过程中积极地思考和应对如何在“因人设岗”和“因事设岗”之间找到突破点和转换方式。

具体而言，就是需要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。在组织变革调整中，还要重视目标方案的设计和现实阶段的方案设计两个层面的问题。在关注现阶段实施方案的执行的同时，能够不断地强化目标方案的理念灌输，整个组织后续的演进方向就能够得到保障。

第三，充分认识，系统规划。企业是一个系统而又复杂的生产经营组织体，而且又是一个开放和动态的有机体，进行组织设计时，必须着眼于这个组织的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。在整个组织变革中，“头疼医头，脚疼医脚”的做法往往会因为没有全面和系统的考虑的安排，而造成组织结构的无序和业务流程的混乱。要避免这种现象的出现，就必须建立系统化的工作思路。

第四，充分发挥领导功能，全力推进组织变革。所谓领导就是设定方向，争取认同，引发动机，激励人心的功能。真正的领导能力是一种难以捉摸的特质，组织若是缺乏领导，整体发展将趋缓、停滞不前，甚至迷失方向。约翰•科特博士认为，企业在变革时，领导的因素往往重于管理的因素，而通常需要变革的企业组织反而因为管理过度而无法回应环境变迁（科特，1999）。反应过慢的企业，而由于这类企业多为存在已有一段时间而且在环境的惊涛骇浪中被打得步履不稳，只有招架的份儿，欲变革时往往为时已晚，企业内部再多的标准、制度也无法力挽狂澜。因此，此时最需具有领导能力的主事者，能创造、沟通远景与策略，并且能将追随者的潜力予以发掘出来，使中高层管理者负责日常管理的责任，而领导者则扮演触媒剂的角色。针对大部分的企业只注重管理层面（组织架构、各种规定政策），而忽略了创新、激励与沟通远景、发挥成员潜力等领导因素，科特博士特别强调领导与管理为鸟之又翼、车之两轮，缺一则失之不均衡，企业更应注意培养未来之领导人，以及配合变革需求以释放潜能的领导方式，通过正确的价值观，在成员中建立信任，发掘成员的希望与理想，以产生惊人的爆炸力，从而使得企业在变革中重新茁壮成长。

变革的具体方案

第一，充实和调整领导班子成员及其职责。改变原有4名领导班子成员和3名总助管理经营生产现状，调整7名领导班子成员，不再设总助职务。总经理全面主持公司行政工作。党委书记兼副总经理负责公司党务和人力资源管理。生产副总经理负责公司施工管理、工程质量管理、技术管理、安全与文明施工管理。

经营副总经理主管公司经营工作。工会主席负责工会、物业管理。总工程师负责施工技术管理。总会计师负责企业资金管理、成本管理、债权债务。

第二，各部室主要职责。市场经营部：由经营、造价、技术三部分组成。负责承接各类型的房屋建筑，建安风险监控与合同管理，造价分析与预算管理，客户关系管理及工程回访。工程管理部：由劳务、材料、机械设备、质量安全和内业技术组成。负责公司的工程施工管理、安全文明施工、评优报奖、安全质量事故处理， 生产统计和分析，生产物资管理和劳务、材料、设备招投标工作，分包合同的签订与管理，用户保修服务工作。成本部： 指导督促项目预结算。组织编制项目成本预算。提出项目考核指标建议。参与大宗材料采购招标、工程分包、劳务分包的招标管理和合同签订，负责工程分包、劳务分包、工程材料量价审核及机械费用结算审核工作。 项目成本过程控制，并按月编制项目责任成本表，根据项目成本收支信息，提出成本控制建议并监督控制成本。 项目资金支付审核控制。项目成本阶段分析及竣工后项目成本对比分析。技术部：负责工法、新技术、新工艺的开发与运用，信息化建设，投标技术方案的确定，工程施工组织设计的审批，安全质量环境职业危害管理和QC活动的开展。财务部：负责建立健全公司财务管理制度并监督执行，组织财务预算、会计核算及财务报表的编制工作并进行动态分析，资金管控，债权债务、项目月结成本的控制和会计事务工作。人力资源部：负责人力资源战略计划的拟定与组织实施，公司人才的引进、考核、培训、激励、储备，职工薪酬与绩效考核，人事劳动事务管理，包括劳动合同管理、员工调配、档案管理、执业资格的注册及保险业务办理等。监察审计部：负责对公司效能监察与专项督察，违规失职行为进行查处，对施工生产、经营管理活动进行监察并提出建议，以及信访管理、案件检查与审理和中层干部的离任审计和项目的奖惩兑现审计。党群工作部：负责公司党、工、团组织管理工作，后备干部的培养、考察、推荐工作，开展民主管理、劳动保护及权益保障工作，负责企业文化建设、文明单位创建、新闻报道和宣传等工作。物业保障部：负责公司治安综合治理、消防安全工作，集体户口管理，内部矛盾纠纷处理和公司办公区域内住宅的水电房租费收交、房屋维修、环境卫生等，做好后勤服务，保证公司及员工生命财产安全和企业稳定工作。总经理办公室：负责公司行政综合事务，包括会务工作、公文处理、印鉴管理、车辆管理、办公用品发放、档案管理和内部的沟通协调。

第三，部门负责人和一般科室成员的聘用。原部门负责人统一免职，新设立的部门其负责人和一般科室成员的聘用，坚持公开、平等、择优的原则，注重德才表现和工作能力，以岗定人，采取竞争与择优、自荐与推荐相结合的方式，不局限于现有人员可在全公司和集团范围内由公司领导推荐和竞聘，部门负责人只设正职，不设副职，一般科室成员由部门负责人推荐和自荐，经民主测评报公司批准。

第四，建立工作流程。在明确公司经营管理的主要环节及部门项目之间的相互关系，摒弃以往的手续繁杂、时间长的办事程序。尽可能地减少管理层次和管理路线，在可控状态下实行“顺序服从”，使流程清晰，便于操作，从而提高管理效率。

总之，国有建筑企业的组织机构的要想成功变革，首先，要统一思想，提高认识。市场给企业带来危机，环境变化莫测，组织结构理所当然应随之变化，因此调整是企业正常的组织变革；其次，需加强沟通。要让职工清楚，调整事关企业的生存及稳定发展，也关系到每个职工的切身利益，确保调整方案的平稳实施。最后，加强纪律，严格要求。部门必须作好工作的衔接与过渡，必须作到资料、档案、文件、票据完整不丢失。

（作者供职于四川华西集团有限公司第八建筑工程公司）