李书婷

（山西金融职业学院，山西 太原 030008）

家族企业中“外部继承”模式下的继承问题研究

李书婷

（山西金融职业学院，山西 太原 030008）

在现代中国，家族企业作为企业存在的主要形式之一，为经济社会的发展起着重要的作用。进入21世纪以来,随着家族企业换代接班问题越来越迫切，对家族企业传承问题的研究也自然成为学术研究的重点和热点。文章通过对中外家族企业代际传承模式的探究,发现部分企业已经把目光投向职业经理人。

家族企业；外部继承；职业经理人

从2010年5月起爆发的“国美之争”日前暂时告一段落，从各项媒体报道的信息来看，国美之争的戏剧性与复杂性可见一斑，尤其呈现出前所未有的综合性与纵深性。在“道德之争”、“法律之争”、“权益之争”等几重争夺的外衣之外，体现的是职业经理人和家族企业的生死对抗，它再一次把家族企业和职业经理人的关系推到风口浪尖上。那么，家族企业应不应该把继承的接力棒交到职业经理人手上？双方如何建立互信关系？如何更好地利用职业经理人的才干来更好地发展家族企业？

一、家族企业“外部继承”的分类和前提条件

理论上，“外部继任者”分为企业人和外来人。当家族内部没有合适的继任者时，在任者通常会把视线放在家族外部人身上，即外来人。企业内部的非家族成员称之为企业人，他们在企业中的工作经验已有数年之久，与企业主建立了比较熟悉和亲密的关系。所以比外来人更易得到企业主的信任和委任。与企业主多年共事的经历，使得他们更容易体会企业主原有的经营理念；由于跟员工们共事，所以更容易在接任后与同事形成和睦的上下级关系，建立良好的企业氛围。

外来人作为选拔继承人的方式之一，意指在外部聘请的职业经理人。一般情况下，当企业管理出现严重问题或者企业内部管理人才缺乏时，企业主才会选择从职业经理人市场挑选经理人来接手企业。目前，我国职业经理人市场欠发达，绝大部分家族企业很难选拔出优秀的职业经理人，因此对于我国的家族企业来讲，这种方式风险大，成功率相对较小。

美国学者福山认为,职业化管理并不适合华人企业。他认为华人社会缺乏信任度,华人企业家只信任有血缘关系的亲属,对家族和家族以外的人抱有疑虑,所以很难形成职业经理人阶层,也就发展不成大企业。

然而在现代中国，虽然很多企业会选择子承父业这种继承方式，但企业继承方式开始呈现多样化。在一些情况下，企业会考虑选择引进或者提拔职业经理人的方式来继承企业。

1.家族企业第二代主观排斥接班。很多富二代面对继承问题呈现出心理负担重、压力大的问题。社会舆论给富二代造成了很多负面影响。大多数人把富二代的成绩归结为父辈的庇荫，如果表现不尽如人意或者把企业做垮了，别人就会指责他们是败家子。所以，很多富二代选择自己独立创业来证明自己的实力。

2.家族企业第二代缺乏接班能力。我国家族企业的第一代企业家最初创业所处的市场环境在今天已经发生了根本的转变。最初的机会主义市场时代已经结束，取而代之的是新的市场竞争格局，个人决策速度已经不是企业制胜关键。随着现代企业制度的确立、企业规模的扩大，企业内部管理结构越来越复杂，这些内外部环境的变化对家族企业的第二代继承人的能力和素质形成了严峻的挑战。然而，寄希望于在第二代中迅速培养出高屋建瓴、运筹帷幄的企业家往往是缺乏现实支撑的。

3.家族企业的领导人出于对企业长远利益的综合考虑，已经意识到家族企业用人机制上的任人唯亲对企业发展所形成的巨大障碍。任人唯亲→排斥异己→人才流失→人才匮乏→经营不善→家族危机,这种家族企业特有的现象将其竞争优势丧生殆尽。因此，任人唯亲而非任人唯才是一种导致企业失败的家族治理模式。面对竞争激烈的市场环境,企业主个人独断式的决策可能脱离实际，从而造成投资或经营方针的重大失误。因此，就需要家族企业引入职业经理人,将决策权下放,发挥董事会群体决策的优势，更好地迎接挑战。

二、家族企业中“外部继承”模式下出现的问题

（一）家族企业与职业经理人之间的互信不足

当前的家族企业老板与职业经理人缺乏互信，进而导致企业的决策层（以老板为核心的家族）与经营层（以职业经理人为核心的团队）之间的权力纷争不断，由面对外部竞争转向内部权力争夺。如国美的“黄陈之争”，这些都体现了他们对职业经理人的极端不信任。其主要表现在：

1.排斥感。家族成员有居高临下的优越感和根深蒂固的排斥观念，职业经理人身居高位，扮演打工者的角色，缺乏亲密感和信任感。雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，使职业经理人难以融入家族企业，加剧了双方的排斥感。

2.有职无权。家族企业怕放权会失去控制，敏感授权后的风险成本，在幕后操纵、插手和干涉大小事务。家族成员背后不遵循制度越级指挥，甚至带头动摇职业经理人的权威，凌驾在管理制度之上。职业经理人名义上被委以重任，但有名无实、有职无权，成了被推上前台的摆设。

（二）文化上的继承性不足

职业经理人与家族企业老板和主要管理人员在思想认识上的冲突，本质是两种企业文化的冲突。家族企业的老板及公司主要成员信奉的是一种家族伦理价值观，例如，强调对领导者的依附关系、崇拜以及对父业子承的信仰等；而职业经理人信奉的是现代企业管理理念，例如强调互信、对市场变化的及时回应以及关注企业社会责任、技术变革等。两种企业文化的冲突对职业经理人的打击往往是致命的，所以，职业经理人的职场命运在初入家族企业之时或许就已注定了。

（三）职业经理人的“短期效应”

长期行为与短期效应成为职业经理人工作开展、经营活动进行的绊脚石。家族企业家对于财富的持续发展和可持续继承，特别是对于子孙后代对于财富的继承与享受，使得职业经理人的诞生和存在、经营管理工作的开展进退维谷。

三、对策分析

（一）职业经理人要对自己做好角色定位

企业主选择职业经理人助力家族企业，能有效为企业补充新的外部智力资源，这是促进家族企业实现第二次飞跃的重要支撑。令人遗憾的是，很多职业经理人难以处理好同家族企业主的关系，缺乏正确的角色定位，致使双方的关系出现瑕疵，在处理企业经营管理问题时，暗自较量、互不相让，以至于升级为公开对立甚至对簿公堂，给企业的稳定发展造成极大的障碍。

作为一名职业经理人，应该对自己的身份、地位、权责范围有明确的认识和掌控。他作为企业的外聘力量，主要是协助企业主管理经营企业。因此，职业经理人就类似于企业主为自己的企业找的“管家”。这种角色定位满足了一些企业主引入职业经理人的初衷，他们希望职业经理人像一位恪尽职守的管家一样，为其负责管理企业的日常生产经营事项。

而对于一些正处于规模扩张、拓展市场的企业来讲，企业主在企业的创办和初期发展阶段，已经对自己的决策能力胸有成竹。如果企业主在不断制定各项决策的同时，要兼顾决策的执行，显然是分身乏术。他们需要一个得力的干将，可以全方位地领会他的决策精神和内涵，为其决策的执行保驾护航。在这种情况下，职业经理人的理解和执行能力需要接受巨大的考验，他们需要把企业主的战略决策付诸于实践，而在决策的制定方面唯企业主是从，从而避开了“决策权”这个雷区。

同时，职业经理人应该在日常管理的同时未雨绸缪，及时发现问题并解决问题，预测企业所面临的各种风险，及时地提醒企业主，为企业主提供有效适宜的解决方案，同样可以赢得企业主的青睐和认可。

（二）建立老板与职业经理人之间的互信关系

双方需要在统一一致的价值观念下，找到与企业文化和理念的契合点。其次，在责任、权力、利益、风险全方位统一的条件下，为共同的利益各尽其责。企业主追求的是企业价值最大化，而职业经理人在合理的薪酬基础上，追求的是一个展现自我的机会，去实现自我价值。职业经理人自身价值的实现过程同企业的发展进步是同步的。企业主和职业经理人只有意识到这个共同点，才能共同发力、实现双赢。

（三）建设和谐的企业文化

当前，职业经理人和家族成员之间因为各种利益关系相互排斥，企业发展缺乏和谐氛围。家族企业应重视和谐企业文化的建设，在企业内部营造良好的组织和人际关系氛围，以情留人。让职业经理人感受到组织的关怀和尊重，产生归属感，从而转化为积极的工作动力，为企业的发展和进步尽一己之力。

［1］郭跃进.家族企业经营管理［M］.北京：经济管理出版社，2002.

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1673-0046（2011）03-0070-02