鲁升文

一、重资产运营模式概述

（一）重资产运营模式

重资产运营模式没有标准的定义，重资产运营是与轻资产比较而言的，指企业在建厂房、购设备、购原材料、广告等方面大量资金投入，形成固定资产、固定费用，以企通过规模经济获取效益的运营形态。规模经济模式的资产收益率：

净资产收益率=（收入-固定成本-变动成本）/权益性投入

重资产运营企业要通过规模经济建立竞争优势，必须满足两个条件：第一是固定成本（投入）必须在总成本中占有很大的比例，“很大”是相对于企业在其中经营的市场规模而言。这些固定成本可能是厂房等固定资产，也可能是广告等长期经营费用。第二是规模经济必须与某种程度的客户忠诚度相结合，这样才可以把竞争对手拒之门外。

（二）重资产运营优势与风险

1.优势

（1）资本、技术投入大，门槛高，运营模式不易被效仿，易形成行业寡头垄断，产生规模效应。

（2）企业资产往往代表对客户的承诺与保证，“有恒产者有恒心”，重资产更有利于让客户树立信心。

2.风险

（1）占用大量的资金，机会成本的耗费太大。

（2）形成大量固定成本——折旧摊销费用，一旦转产、或者资源使用不足导致大量损失的风险。

（3）后续投入大，不断发生更新、维护的相关费用。而且经营上的“瓶颈效应”，使得企业如果想继续获得更大的规模、效益，就必须再次增加大量的资金投入。

二、通信企业资产收益现状

（一）行业市场大环境

通信三大运营商主要由国家主导投资建成，巨额资本、先进技术以及牌照经营壁垒，提高了行业进入门槛。近几年传统通信消费市场逐步饱和，各通信运营企业重心由网络建设转向网络经营。

审计调查发现影响企业效益的主要问题是：重复投资导致资源闲置浪费，部分投资项目效益较低。网络资源利用率普遍偏低，通信光缆利用率仅为三分之一左右，且增加了企业的折旧和运行维护费用。

（二）联通公司资产收益情况及改善空间

1.资产收益情况

在电信重组后竞争加剧的市场环境下，国内通信业高利润率的时代已经一去不返，而且联通与其他两家相比处于劣势。

2.原因分析

造成资产收益率下降的主要原因是成本难以控制，固网收入下滑，移网客户离网率高。

通信企业的成本结构特点是，前期基建、设备、线路等固定投入巨大，折旧比重高；营运中网络维护和设备保养的固定支出比率较大；人工成本支出相对固定，他变动成本支出比重较小。

折旧摊销比重44%左右，人工成本比重17%左右，网络维护费用比重12%左右，变动成本不足30%。

近三年联通公司固网客户流失严重，固网通话收入以每年15%以上速度下滑，宽带虽有10%左右增速但弥补不了通话下滑。移动2G业务客户离网率高，3G收入虽增长快但用户规模较小，移网综艺收入增长缓慢，导致资产收益率下降，重资产经营模式风险开始显现。原因总结：投入规模大；固定成本比重高，难控制；客户流失，收入下滑。

3.基于理论的改善方法

净资产收益率=（收入-固定成本-变动成本）/权益性投入

（1）减少基础设施支出及重复性支出

①运营商间的设施共享；

②不同网络间的共享。

（2）减少经营杠杆固定成本比例增大，会加重经营杠杆，加大企业的收益风险。因此，控制固定资本的比例，对降低成本非常重要。

（3）提高客户忠诚度，提高单位客户盈利，增加收入。

4.基于企业实际的可行改善方法

首先，网营一体化及竞争形势决定了“运营商间设施共享”实质上不可行；其次，投资已经形成，除非资产处置，短时间内不会降低固定成本，而且国企不允许裁员。因此笔者提出以下基于企业实际的可行方法：

（1）盘活利用好现有资源，包括网络资源、人力资源、技术资源。主要是固网闲置资源向宽带改造转化；参与社会专业分工，一方面将业务受理服务、客户末端装查移维护业务外包给社会，另一方面利用人才技术优势，大力承揽客户信息技术服务及IT业务。

（2）以客户管理作为营销核心，提高客户忠诚度，从客户管理中创造价值。

三、如何充分利用好企业已有资源

简言之：人尽其才，物尽其用，降低投资，借力市场资源。

（一）固网资源盘活

1.固网闲置资源向宽带网改造

随着移动电话的大力发展和资费的降低，移动话音业务对固定电话话音业务分流的趋势不可逆转，固网资源形成部分闲置。而且固网资产大部分不能向移网资产转网利用。笔者认为ADSL宽带改造是固网闲置资源利用的方向。

即使在经济危机的情况下，宽带业务仍然是中国联通最重要的增长点，增长率达到10%以上。目前中国联通在北方农村地区渗透率达到4%左右，还有很大的发展空间。但在广袤的农村地区，宽带设施铺设成本大增，阻碍了宽带渗透率的提高。利用现有固网接入网点和交换机空置，新建ADSL2+DSLAM设备就满足宽带接入覆盖和用户需求，占领农村低端用户，开拓收入和利润新增点，也符合农村新消费需求。同时宽带的发展将大大增强固话的黏性，降低固定电话的拆机率。

2.固网进行智能化升级改造，节约投资

为了满足固网用户多样化、个性化、智能化的通信需求，减缓ARPU的下降速率，固网运营商要提供覆盖所有用户丰富多彩的智能业务。通信设备升级换代需要大量投资，将进一步加大资产规模。在这方面黑龙江联通公司经验值得借鉴。该公司最先尝试通过采用NGN技术寻求突破，对现有固话网络进行智能化改造。通过网络优化与改造，固网就能提供固网彩铃、预付费、移机不改号、一号通等许多增值业务。

利用NGN技术有两点优势，一可以满足现有网络传统语音（窄带）业务不受影响，二可以逐步转移窄带语音用户到新建软交换网络上。这样可以降低运营商的投入和减少运营成本。

（二）发挥核心优势，合理利用外部资源

企业突出核心业务，专注经营主业，将其他业务委托给比自己更具有成本优势和专业知识的企业去做，这是社会化分工发展的必然要求，业务外包就是一种形式。

业务外包也称资源外包，它是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。

对于联通公司来说，可以将营业厅受理、客服在线咨询，客户端装查移业务、个人客户的发展、物业管理、公务用车、会务组织、末端设施巡查等外包给社会专业公司经营，通过招标、日常监督考核等机制确保工作质量。这样就能调配一大批人员搞新业务新技术研发、市场调研分析、集团商务客户拓展维系等。目前已经在前三项进行了一些探索，但还没有明显成效。

业务外包是双向的，联通公司也应发挥人力资源、技术优势，承揽客户IT业务的设计、施工、维护等项目，参与政府服务外包、信息化智能化城市建设，为中小企业提供企业信息化解决方案等，这是一个新的领域，主要是从客户的基础信息化需求出发，将电信业务与相关设备有机组合在一起，从售前、售中到售后都提供专业一站式服务。

业务外包具有两大显著优势：

1.业务外包能够使企业专注核心业务，专门从事某一领域、某一专门业务，从而形成自己的核心竞争力。

2.业务外包使企业最大限度地发挥企业资源的作用，加速了企业对外部坏境的反应能力，提高企业的竞争水平。

3.通过业务外包，让承包方分担企业的固定成本，并将固定成本转化为可变成本，从而减少企业的成本压力。

四、如何从客户管理中创造价值

（一）国航案例借鉴

2002年以前中国国航也面临着重资产运营、客户不稳定的困境，固有成本占到了企业成本的60%以上。在这种情形下，国航认识到“二八定律”在航空业表现特别明显，高端客户是高收益的源泉，成功的航空公司的经营核心就是吸引并且保留那些最有价值的客户。2002年国航重新进行企业战略定位，从客户管理上寻求突破，目标市场瞄准了公务、商务旅客等中高端客户人群，决定以高品质服务为核心竞争力。从此国航这样一个典型的重资产公司，通过开展卓有成效的客户关系管理最终实现了扭亏为赢并持续高增长的局面。其主要做法可借鉴是：

1.加强售后服务，识别客户

实名制消费的航空业有着客户识别的天然优势，但是以往的票务层层代理制将航空公司与客户隔离开来。它第一步是建立统一的售后服务呼叫中心4008，首先通过客户数据管理，可以清楚地知道顾客最需要的是什么；其次，呼叫中心所承担的直销功能让航空公司直接掌握了第一手的客户资料，慢慢摆脱代理商的束缚。

2.客户忠诚度管理，挽留高端客户

航空公司希望“拉拢”最常有机会光顾的顾客。第二步国航通过常旅客计划留住客户，国航在国内率先引进了客户忠诚度管理，推出了以知音卡为载体的常旅客计划，核心是对经常搭乘该航空公司旅客的飞行里程进行累积，兑换一些优惠或额外服务。目前国航已经实现了常旅客近700万人，每年直销收入近百亿元，居全国航空公司之首。

3.VIP增值服务，客户价值最大化

在获取高忠诚度的客户之后，接下来是增加他们的人均消费额。以4008电话订票为例，国航通过和银行、保险公司、租车公司、高端娱乐场所等开展广泛的合作，在各条战线上结成了广泛的战略伙伴关系，通过多样化的增值服务将乘客的价值最大化。

（二）实施客户关系管理

联通公司与航空公司的成本、资产结构、客户属性类似，中国国航客户管理经验很具有借鉴意义。

联通公司在经历了技术驱动、资本拉动的增长阶段后，现在正步入营销管理驱动阶段，前期三大运营商实施低价竞争一方面让客户更加摇摆不定，另一方面使收益逐步下降。经典的营销理论认为，赢得一个新客户的成本是保留一个老客户成本的6-10倍，可见客户保有的重要性。

新竞争环境下联通低端用户发展迅猛但离网率高，而高端用户却发展缓慢，ARPU值（户均收入）逐渐下降，因此，公司盈利的关键点就在于是否能够保留住客户，并逐步提高客户价值。

客户关系管理（CRM）是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，是企业以客户关系为重点，通过开展系统化的客户研究，通过优化企业组织体系和业务流程、提高客户满意度和忠诚度，提高企业效率和利润水平的工作实践。

（三）实施顾客让渡价值管理

1.顾客让渡价值理论

营销管理大师菲利普·科特勒研究认为：顾客将从那些他们认为提供最高认知价值的公司购买产品。所谓顾客让渡价值，是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本是指顾客为了购买产品或服务而付出的一系列成本，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。顾客是价值最大化的追求者，在购买产品时，总希望用最低的成本获得最大的收益。

2.联通公司的改善

联通公司推出的新技术业务、新套餐虽然也层出不穷，但营销难度很大，客户不愿接受主要是感觉“不值”。营销管理的重要观点认为：产品有价值没有用，重要的是客户认为或感觉有价值。我们客户不接受的主要原因就是让渡价值低，原因有二：

（1）产品本身让渡价值确实不高。为吸引增值业务发展，开通后赠送通话费，但用户没带来价值。如农村整体“悦铃”，单位集体“传情”等，该类增值业务没有考虑使用群体拼命强推，活跃度不高，即使“被开通”的也会投诉撤销甚至离网，但很多做法是“竭泽而渔”。相反的，QQ目前有5亿7千万客户，活跃度45%。但QQ从来没有刻意的推广过、打过广告，值得反思。

（2）产品的让渡价值没有组合出来。视频通话、飞信、企信通等有一定的价值，但是因为我们把它们当成独立的有形产品卖，没有与客户的状态和实际需求组合出让渡价值，用户认知不到，所以推广困难，就是开通了也不用。

因此开发产品应该从用户角度出发，满足了顾客价值也就打开了我们的收益之门。

综上所述，本文以联通公司为例，针对其运营现状，分析影响资产收益率的各种因素，从挖掘资源潜力和客户管理两方面探求切实的改善途径，希望给通信企业带来一点管理价值。