● 蒋慧明

人力资源是企业的战略性资源已成为多数人的共识。然而，如何培育和提升人力资源，却是许多企业面临的共同难题，如培训投资收效甚微、员工敬业度低、流失率大、组织内耗和员工倦怠等。本文根据国内某知名集团公司（以下简称A公司）的管理实践经验，探索如何通过系统化管理来营造积极、健康、信任的组织氛围，培养员工尊重、责任、承诺意识和主人翁精神，提高员工敬业度，促进员工与企业的共同成长。

一、组织氛围和员工敬业度

组织氛围是人们在某个特定环境中工作时的整体感受，是“工作地点的气氛，是一个影响个人及团体的行为方式、标准、价值观、期望、政策和过程的混合体”。组织氛围涵盖面比较广，而且是一个组织成员的心理体验过程。杰出的领导者通常比较善于通过营造积极的组织氛围来实现组织的运营目标，而管理专家也开发一系列组织氛围的测评工具。一般而言，业界通常通过六个纬度反映组织的氛围：（1）激励性，即出色的绩效能得到承认和奖励的程度。（2）明确性，即了解自己的工作职责及其与组织目标之间的关系。（3）团队承诺，即团队目标的凝聚力，团队自豪感，付出额外努力的意愿。（4）灵活性，即不必要的条条框框的制约，新想法、新观念可以被接受的程度，环境的敏感度。（5）责任性，即授权程度，对工作结果负责的程度。（6）工作标准，即要求改进的程度，目标的挑战性，对高绩效的追求程度，协作性程度。

据Hay Group研究发现，组织氛围对企业最终绩效产生30%的影响。组织氛围方面的提升将导致不同的绩效结果：组织氛围提升10%将导致净营业收入提高7.9%(跨国石油公司)；提升14%将导致第一年收入增长5.1%(美国寿险公司)；提升12%将导致销售额提高5.1%(跨国消费品公司)；组织氛围提升13%将导致利润提高8.8%(美国寿险公司)；组织氛围提升10%将导致员工流失率下降2.4%(综合数据)。一个积极、健康、信任的组织氛围往往会让员工产生“被尊重”、“受重视”的感觉，从而以良好的主人翁心态积极为企业创造价值，同时获得自身提升。

员工敬业度研究源于盖洛普咨询有限公司。他们通过对健康企业成功要素的相互关系进行的近40年潜心研究，建立了“盖洛普路径”的模型，描述员工个人表现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径。认为员工敬业度是给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。翰威特公司认为，员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。敬业员工的行为表现有三个层面：（1）乐于宣传（say），就是员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户，说企业的好话。（2）乐意留下（stay），就是员工有留在组织内的强烈欲望。（3）全力付出（strive），这是敬业的最高境界，就是员工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出额外的努力促使企业成功。卡恩（Kahn，1990）认为，敬业度是个体在促进与他人有关联的工作任务中运用和表达最佳自我的状态，是体力、认知、情绪三方面的投入，是一种积极的、追求最佳角色表现的状态。

员工敬业度高的企业，表明员工认同公司的价值观和企业使命，及公司设定的战略目标、制度流程、管理，并愿意主动积极地在工作中发挥自己的最大价值。翰威特公司的研究表明，员工敬业度对工作效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值都会产生影响；敬业的员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠实度。对组织而言，提高员工敬业度主要是通过管理及营造良好的组织氛围来实现的。如构建良好的员工沟通机制、作好员工的职业生涯发展、制定公平公正的薪酬体系、营造良好的企业文化、培养优秀的领导团队提升领导力等。

二、A公司的管理实践

为营造良好的组织氛围，提升员工敬业度，A公司自2006年以来，每年组织一次组织氛围调查工作，并根据调查结果组织集团领导及各公司领导与员工开展面对面直接沟通，解决员工的实际问题。通过高层管理者与一般员工的积极沟通与建立信任，员工普遍感觉受到了关怀，并提高了企业凝聚力。A公司敬业度管理模型如图1所示。

1.组织氛围调查。组织氛围调查是A公司管理和企业文化建设的重要手段之一，也是对员工敬业度管理工作的一种检验，它能帮助发现管理中的不足之处，以便及时改进。组织氛围调查一般涉及到如下几个方面：组织激励性，工作明确性，团队承诺，组织灵活性，管理责任性，组织工作要求与标准的严格性。

2.员工沟通会。为营造上下互信的良好组织氛围、及时发现并解决员工关心的问题，A公司人力资源部将根据情况在全年内组织安排集团总裁、集团各部门总监、公司总经理等领导到各下属公司与一线员工现场座谈沟通。沟通会一般分两类：一类是常规性的，即每年例行的沟通；一类是特殊性的，即根据企业发生的特殊情况组织的专项沟通。沟通会上，员工可自由提问或提出自己意见建议，各相关领导回答相应问题；或是员工写匿名纸条人力资源部现场收集后交各领导现场作答。沟通会结束后，人力资源部会对未解决问题进行长期跟踪督促，并在企业布告栏发布跟踪的结果信息。员工沟通会一般会覆盖60%以上的一线员工，形式活泼，气氛活跃，尽量体现平等、开放、自由、尊重，虽然这种管理层与一线员工的面对面沟通费时、费力，但它非常有利于培养组织信任，有利于消除领导者与一线员工之间的隔阂，营造一种良好的上下之间工作氛围，体现公司最高管理者对一线员工的尊重与重视。

3.总裁信箱。除了集中式的沟通会员工可正式沟通外，A公司还公布一个总裁信箱，方便员工有通畅的渠道，在有问题时可随时与企业高层沟通，保证上下信息对称。总裁信箱由专人管理，定期答复相关问题，并严格保密。员工也可匿名提交问题。总裁信箱的设立也体现了企业对员工的重视和关注，也是一种对员工的鼓励：鼓励员工关心企业的发展、为企业的发展献计献策，同时也是对员工自身发展的一种促进。

4.公司管理关键环节确定。根据公司战略目标和年度经营重点及其对员工发展的要求，及员工沟通结果、总裁信箱意见等，A公司管理层会确定公司年度管理的关键环节，并在年中根据具体情况调整一次，作为年度管理工作的重点推进项目。它的作用类似于筛选器，帮助企业确定管理资源优先配置的次序。

5.公司管理行动计划。A公司人力资源部会根据年度管理关键环节制订管理项目的具体方案或行动计划，这些管理项目可是一个月、几个月的，也可是长期的一年或几年的。

A公司的“员工关怀计划”是针对全体员工的一项长期计划，内容涵盖较广，涉及到员工健康、生活、福利等多方面。其主要目的是在员工心目中树立“企业就是我的家”的意识，培养员工“主人翁”的自豪感和责任感。

“领导力发展计划”是A公司近年来一项重大的管理项目，该项目主要针对集团各层面高管，采用“评估-规划-开发”的领导力开发模式，以提高领导团队的整体素质和管理水平、提高领导者培养下属的意愿和能力，通过高层的示范带头作用培养公司良好的学习氛围、营造良好的管理氛围，促进组织学习发展能力的提升（如图2）。

“优秀员工典范”管理，是A公司员工标杆管理的一项措施。新员工自进公司开始，就接受“主人翁”精神培训及后续的思想灌输。每年度公司组织一次优秀员工评选，从业绩、能力、思想、态度、敬业行为等多方面选出数名集团优秀员工作为典范。从评选过程开始，要求各公司围绕评选标准展开员工讨论，认识自身不足与差距，最终评选出“优秀员工典范”，广泛宣传其事迹，通过典范的带动作用，营造企业积极、健康的组织气氛，培养员工的敬业精神。

三、A公司敬业度管理的组织效用分析

A公司的组织氛围调查至今已连续开展4年。根据调查结果，作者绘制了“组织氛围”和“员工发展”年度曲线，其中，“员工发展”是通过员工对其自身发展现状的满意情况来测度（如图3），并模拟出趋势图（如图4）。

从图3中可以看出，随着A公司组织氛围提升，员工对自身发展的满意度也在提升。总体来看，A公司员工发展（6.85）要高于组织氛围（5.77），并且，随着组织氛围水平提升，员工对自身的发展的满意度水平也在提高。从图4可以看出，A公司组织氛围与员工发展呈正相关关系。组织氛围与员工发展的R2值为0.9664，表明A公司员工发展与组织氛围呈高度相关性。

由此可见，A公司自2005年以来，通过积极的管理，在营造积极、健康、信任的组织氛围，培养员工尊重、责任、承诺意识和主人翁精神，提高员工敬业度等方面取得了较好成效，有力地促进了员工的成长和企业的进步。

1.陈忠林：《现代企业组织行为规则》，华文出版社，1999年。

2.[英]迈克尔?普尔、马尔科姆?沃纳：《人力资源管理手册》，辽宁教育出版社，1999年版。

3.[美]斯蒂芬?P?罗宾斯：《组织行为学》（第七版），中国人民大学出版社，1997年版。

4.曾晖：《员工敬业度的评价与开发》，南开大学出版社，2008年版。

5.张培峰：《从组织文化看员工敬业度》，载《中外企业文化》，2009年第03期。

6.肯·辛普（Ken Simper）、高航：《中国企业员工敬业度调查》，载《中欧商业评论》，2009年第03期。