刘娴嫔

摘要：基于建筑施工企业的特点，分析其在经营管理过程中存在的各种类型的财务风险，并针对各种风险形式提出了相应的防范与控制的措施。

关键词：建筑施工企业财务风险类型控制

随着建筑施工行业市场化进程的深入和不断发展，建筑业竞争日趋激烈，建筑资源相对缺乏，“僧多粥少”的矛盾日益突出，工程项目往往施工时间跨度长、规模大、项目离企业总公司较远且高度分散，这些外部环境变化和自身特点使施工企业面临更大的市场风险。因此，建筑施工企业只有树立财务风险观念，建立和完善风险防御机制，通过科学的策略和方法来及时有效地防范和控制财务风险，才能保证自身的生存和发展，在竞争中立于不败之地。

一、建筑施工企业财务风险的类型

(一)筹资活动风险：筹资活动风险即因借入资金而增加丧失偿债能力的可能目前，施工企业采用较多的筹资方式是银行贷款，银行贷款除具有其自身筹资速度快、筹资成本低、借款弹性好的优点外，其财务风险大、限制条件多、筹资数额有限在一定程度上影响了施工企业的资金规模和周转速度。

(二)投资风险：即由不确定因素致使投资报酬率达不到预期的目标而发生的风险。一个投资项目在投资过程中，投资周期较长。会受到很多不确定因素的影响使投资决策的预期效果受到影响。

(三)合同风险。许多工程项目业主利用建筑市场僧多粥少、竞争激烈的机会，迫使施工企业签下不平等的施工合同。比如签订“一口价合同”，材料一次性包死等等同时大部分施工企业在承揽工程项目时，都要接受建设单位的垫资、预交预付款等不平等条款，这使得企业财务风险加大。

(四)成本风险。随着建筑市场竞争的加剧，迫使很多施工企业走“低价中标，靠索赔赚钱”的路线。为了能中标，各施工企业自相残杀，在标价上大做文章，以致标价一落再落，甚至低于企业自身的成本价，这无形中在后面的施工中给企业带来的巨大的财务风险。

(五)工程变更引起的财务风险。由于建设单位设计阶段未作充分的考虑，施工过程中临时提出设计图纸变更要求容易打乱施工企业的施工规划和组织管理。特别是施工企业在建设单位提出变更要求时，如果未及时对变更内容进行合同续定，往往导致合同双方权利义务的不明确最终在结算价款和合同履行上引起纠纷，形成施工企业在财务管理上的风险。

二、建筑施工企业财务风险的防范与控制

(一)建立统一的资金结算管理中心，从管理架构上解决资金管理问题。

集团公司设立资金结算中心。作为企业的一个独立运行的职能，办理企业内部各成员或下属分、子公司资金收付及往来结算。实施内部审计，对资金结算的程序、有关审批制度、风险预警制度等方面进行控制。承担公司财务战略规划，对重大财务活动和事项进行评估，包括投融资方面的管理。资金结算中心的设立，可以从管理架构上解决资金管理存在的三大难题。一是解决资金分散难题，二是解决资金监控难题，三是解决资金筹划难题。

(二)把好合同关，降低财务管理风险

合同风险虽然是合同双方确认了的，但不管是属于业主的风险转嫁给施工企业的，还是施工企业自身因素造成的。它都反映了施工企业在签订合同时对其隐含的财务风险没有足够的预警。为有效防范财务风险，把好合同签订关。做到工程项目资金不到位、环保设计不达标的、未经审查的、不合法的、低于成本价的、显失公平的合同不签；在施工合同中，密切关注施工合同中的“补充协议”特别是工程款的拨付、税金缴纳、大型主材料款的支付等等要有明确规定。对垫资和垫资利息是否有约定，如有约定，施工企业可以请求按约定返还垫资及其利息(按不高于银行同期贷款利率)，如无约定，则视为工程欠款，无权请求支付利息；对于业主按一定比例暂扣的工程质量保证金是否计息，要在合同中约定。若无约定，则视为无息暂扣。

(三)加强成本管理，完善内部控制制度，防范财务风险

建筑施工项目成本费用控制是否有效，直接影响企业财务状况和经营成果。建筑工程施工成本一般比较高，各种物资、材料费用约占工程总成本的50％-60％左右，有的甚至更高。因此，必须有效控制材料费用的支出，这对降低工程总成本，提高经济效益至关重要。建筑施工企业耗用材料品种较多，除主要用于工程主体施工的钢筋、水泥、木材外，还有用于临时设施、福利设施建设的其他非主体工程等其他生产的耗费，因此一定要建立健全对材料物资的管理，严把材料采购，材料入库，材料管理，材料出库，材料耗用五关，做到材料采购有计划，质量有保证，管理有办法，消耗有定额，工完料清。材料消耗不得超过内部消耗定额，对超出定额的一定要查明原因，分清责任，进行奖罚。材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的非正常消耗。根据施工进度计划合理组织材料的使用，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制。定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据：抓好工程质量，避免材料不必要的浪费和损耗；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕应及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

(四)杜绝以包代管，完善项目承包责任制

进一步完善项目承包责任制，杜绝以包代管。加强施工过程控制，适当限制项目部的自主权，实行岗位工资制，并在这个基础上按照工程项目赢利情况确定项目经理和其他负责人的年薪标准，以责权利相结合，充分调动项目经理的积极性，使项目承包责任制的作用充分发挥。

(五)认真履约合同，加强过程控制

项目经理和施工技术负责人在施工中应熟悉图纸，按图施工，对于发生的设计变更，建设单位原因造成的停工、返工等都必须及时办理工程签证，为工程竣工结算提供足够的基础资料。减少企业的财务风险。

参考文献：

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