董　倩

摘要:随着国家建设投资力度的不断加大,以建设工程招投标为主要特征的市场已经形成,行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力,最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本,把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。如何在中标的情况下使施工企业取得经济效益?文章认为,加强成本管理是必由之路。

关键词:成本管理;投资力度;物化消耗

中图分类号:TV512文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)20-0066-02

每一个工程都有其不可预知的特点。那么在工程的全部过程中到底会发生什么样的事情都是很难预料的。所以要想做好整个工程达到最大的利润,就需要有一位经验丰富的领导者。而作为人就会有其自身的局限性,无论是经验的还是学识的。那么在工程最初制定的计划也是不能一成不变的。而要根据在工程过程中发生的状况随时调整目标和方案。但是需要领导者给工程的各个环节做一下大致的估算,有设计、施工承包合同价等等。要实行目标责任成本管理,首先应重点抓四个环节:

一、划分责任中心,明确成本管理责任

人在前进的过程中需要设定各个阶段不同的目标,管理也是一样的。特别是工程类的管理,所以应该找准分界点,制定不同的目标管理制度,并且落实到人,同时做好奖惩制度,以此激发责任人的工作主动性,能动性和积极性,从而创造一个良好的工作氛围。

(一)搞好成本预测,确定成本控制目标

做事有个合理的计划是上策。在工程项目中,需要管理者把整个过程中的各个任务和目标还有计划实施的措施都要一一落实到具体的责任人,这样根据他们的反馈,能够更合理的制定成本控制目标。而在人员管理上也要把这种工作所取得的效益和他们的收入挂钩,这样能更有效地促进责任人的工作积极性能动性。这就需要,一段时间就要对他们的工作进行考核。

目标的设置是严肃的,并要有科学的依据。如果目标是没有科学性、操作性的,控制也就失去了意义。

施工项目责任成本应根据工程项目的具体情况进行分析,考虑各个方面的因素来预测制定,主要依据是:(1)工程中标价;(2)近期完成工程的成本资料;(3)工程项目人工、材料、机械设备的投标价格和当地实际价格;(4)单位内部各项费用消耗定额及费用支出标准。在制定责任成本的过程中,各相关人员都必须参加,以体现项目成本目标的准确性、现实性、科学性、可操作性。

工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同,以及辅助工程量的预测,据实确定成本控制目标。

辅助工程量:是指工程量清单或设计图中没有约定,但又是施工中不可缺少的。

目标成本不能定的过高或过低,太高,项目部能很轻松地完成指标,不利于提高施工企业管理水平,并且降低了企业利润;过低,会降低一线员工的积极性,严重的还会影响工程质量。

(二)施工项目成本的动态控制

当成本目标确认之后,作为项目经历就要开始考虑降低项目成本的技术组织设计。主要可以从技术,组织方面全面设计。可以从降低材料费,质量成本,提高机械利用率,劳动生产率等方面着手。施工项目成本计划执行中的控制环节包括以下几点:

1.落实施工项目计划成本责任制。成本计划确定后,项目经理部根据要求将目标分解到各只能人员施工队和施工班组。有承包者承担责任并拟定具体的实施方案。这里主要强调的是核算人员要建立成本台帐,以便进行成本核算和成本分析。以前的成本台帐只是一个流水帐,没有目标。而现在我们根据我们的实际施工情况,设计了一个成本核算软件进行核算,此软件的特点是实时性、动态性。施工开始时,设立计划成本(也就是目标成本),各项利润挂零。随着施工进度的开展,以实际成本逐渐替代计划成本,当施工结束时,所有的计划成本都转换为实际成本,产生项目的实际利润。软件还有一个功能,就是设立资金进出线,随着累计支出增加,剩余可支出金额在减少。如累计可支出金额出现负数,核算员应立即停止签字,向项目经理反映,分析成本超支的原因,以保证按目标控制成本。当然,也可能又变成事后控制,为此项目经理部先将主要大宗材料按设计文件提供的数量和市场价格提前进入成本核算表,这样剩余可支出成本就一目了然了。

2.加强成本计划执行情况的检查与协调。工程部、项目经理部应定期检查成本计划的执行情况,对造成成本变动的主要因素进行分析,项目经理对照核算结果,查找成本变动因素,在引起成本变动的因素中有主要因素和次要因素,对主要因素一定要进行分析,分析因素变化的原因,是数量变化、价格变化还是机械台班的变化,从而对整个工程项目成本进行动态控制,发现偏差及时采取措施,控制成本支出,保证目标成本计划的实现。

3.落实目标成本执行情况的考核。既然目标确定了,就要有一套行之有效的考核方法来监督执行。这一套方案是自上而下的,不是单独的某一部分,所以监督考核系统都要严密。这样的自上而下,可以加强全体工作人员的成本意识,这样就会把这种意识带到工作中点滴中去,为工程的顺利完整做出巨大的贡献。

鉴于以上分析,管理者应从以下几个方面加强成本管理:

(1)现场工作。只有最接近现场才能达到最优的工作效果。特别是这种涉及各个环节核算的问题。

(2)完善制度。没有规矩不成方圆,当有一套合理的规章制度时工作会达到事半功倍的效果。

(3)签订合同,账目清晰。有合同才好办事,账目清晰双方也会省时省力,不用浪费更多的时间在账目上,而是放到其他的事情上。

(4)及时反馈。只有得到最真实的反馈信息,领导才能适时调整制定更加行之有效的策略和目标才能更好的发展。

(5)及时考核项目。要逐月考核,及时发现问题,及时纠正。

(6)收尾漂亮,奖罚分明。这样有利于下一次的工作。

总之,施工项目成本控制是一项复杂的系统工程,如何做好这项工作需要不断完善和探索。只有严格控制成本,精打细算,才能使企业创造出更好的经济效益,在市场经济的大潮中立于不败之地。

作者简介:董倩(1972- ),女,辽宁大连人,上海电科智能系统股份有限公司造价工程师。