齐嘉阳

提要本文通过案例研究法,对中国跨国民营企业国际化过程中的企业文化整合问题进行实证研究,并对中国企业在国际化进程中整合不同企业文化的方式方法提出建议。

关键词:国际化;本土化;组织文化;领导风格

中图分类号:F27文献标识码:A

经济全球化为全球企业提供了一个新舞台,在这个无国界的扁平舞台上有着种种机遇和挑战。随着全球化浪潮的席卷,越来越多的中国企业尤其是民营企业纷纷走出国门,参与到不同民族文化、组织战略、目标的企业竞争中去。本文通过对这些或成功或失败案例的比较分析,从中学习跨国公司整合企业文化的经验,为中国企业更好地融入到世界舞台提供参考。

一、跨文化管理理论研究

目前,中国企业国际化的形态与模式主要有四种:第一种以海尔为代表,直接在海外设厂生产自己的产品,以产品和品牌为向导切入国际化;第二种以联想、TCL为代表,通过并购等资本运营手段进入国际化,运用资本收购杠杆收购一些国外没落品牌和强势品牌在某个业务单元里面的亏损企业;第三种以长虹、格兰仕、美的为代表,以代加工贴牌方式或借助海外的营销网络将产品卖到国际市场;第四种以华为、中集为代表,直接在海外建立营销体系,用本土人才到海外去扩展生存空间,有人将其形象地比喻为“土狼向狮子的进攻”。尽管中国企业的国际化道路形态多种多样,但他们都面临一个共同的问题——企业文化整合问题。究竟应该怎样整合母公司与子公司之间不同的企业文化呢?正如索尼公司联合创始人盛田昭夫的名言“全球思维,本土行动”所表达的,跨国公司在整合组织文化的过程中,应该深入思考全球化与本土化这个重要问题。

首先,根据所提供产品对全球化、本土化响应(差异化)这两个维度的关注的不同,Christopher A.Bartlett and Sumantra Ghoshal将企业战略分为四类,如下图所示:

根据所提供产品或服务的性质不同,企业会采取不同的国际化模式:若企业生产的产品对一体化的要求高,对差异化的要求低,在这种情况下经常发生兼并和收购,如下文中提到的TCL的国际化路径就与其产品的特性不无关系,同时也造成了TCL对本土响应不够重视的原因。不同产品的特性会形成不同的企业文化整合问题,我们应区别对待,对不同的企业战略用不同的手段对企业文化加以整合。

其次,汤皮诺使用两个连续体:一种能辨别平等主义与等级主义;另一种检查员工导向和任务导向,对组织文化做了区分。他将组织文化分为四个类型:自我实现文化导向的孵化器型、计划导向文化的导弹型、权力导向文化的家庭型、角色导向文化的埃菲尔铁塔型。依照汤皮诺的界定以及我国的实际情况,我国的民营企业大都属于家庭型组织文化,在这种组织文化之下,领导人的领导风格会直接影响企业文化的特征,对企业文化的塑造和整合具有决定性作用。

二、以强势企业文化影响民族文化——华为的文化整合战略

华为从1997年开始实施国际化,作为一家高科技民营企业,华为是在国际化的道路上发展得最快、走得最远的国内企业之一。国际化后的华为不再强调自己是个民族企业,甚至很少再提华为是一家中国公司,它在逐渐淡化原先有强烈民族情结的企业文化,而代之以商业气息更浓的国际化的企业文化。华为的创始人任正非曾经说:“华为文化是我们认同的基础。一个不认同华为文化的员工,是很难在华为工作的,处处评价都受挫。”正是由于其领导者有着鲜明的领导风格,他个人强势的性格对华为文化的塑造产生了决定性的影响,华为有着强势的企业文化,如其著名的“狼性”文化、孝道文化等等。他在发展过程中将这种企业文化制度化,并将其价值准则移植到其海外子公司。在华为拉美地区子公司,华为用自身吃苦耐劳、努力拼搏的企业文化影响其拉美员工,使他们改变原有的时间观念以及工作态度。

当然,根据霍夫施泰德的观点:民族文化价值观对组织绩效有重要影响,不易为组织所改变。而华为的企业文化却对民族价值观产生了影响,足以看出其企业文化的强势。这对中国很多跨国企业来说是值得学习的,在并购海外子公司以后,中国母公司往往由于其企业文化不够强势难以对子公司产生影响,导致海外子公司无法认同组织价值观,难以形成稳定的企业文化,形成两者企业文化上的冲突,最终导致并购的失败。

同时,任正非也曾指出:“华为要走出国门,就必须适应全球化的文化,不能仅仅局限于华为文化”。在华为的国际化过程中,华为也在不断适应不同国家和地区的文化,包括风俗习惯。在尊重子公司风俗文化的基础上,华为移植母公司的价值准则,用强势的母公司企业文化成功整合了不同地区子公司的企业文化,在多个地方设立了子公司。实现了由一家中国企业向跨国企业转变的华丽转身,为企业带来了长足的发展。

三、从“以蛇吞象”到“壮士断腕”——TCL的遗憾

2004年TCL公司在一年内运作了两起跨行业重大并购,并购了法国汤姆逊,组成TCL-汤姆逊公司成为全球彩电霸主,同年,TCL并购阿尔卡特,成为全球手机业第七强,同时大举进军北美和欧洲两大海外市场,完成了“蛇吞象”的光荣梦想。两起看似辉煌的并购,结果却不尽如人意,TCL并购后的整合陷于失败,最终不得壮士断腕,宣布重组欧洲业务,使集团背负了沉重的亏损和裁员费用。TCL的失败可以作为企业文化整合的经典案例,也反映出中国跨国企业在企业文化整合上的弱点。首先,从企业文化战略上讲:有专家称:中国企业的国际化,往往不是业务发展的需要,而是企业家个人欲望的膨胀。这个观点虽然略显偏激,但也在一定程度上反映了中国民营企业走向国际化的道路上,其领导者所发挥的重要作用。如果领导人在国际化的战略决策过程中,好大喜功,不经过严密论证就盲目进行并购,会造成企业在企业文化整合中过于急躁,加上很多民营企业自身的管理体系不够完备,组织文化又不够强势,在文化整合时会遇到很多问题,出了问题之后他们还希望用国内的老办法解决,结果事与愿违,难以完成企业文化的整合这一关键步骤。其次,从国际化人才管理上来讲:跨文化管理整合组织文化的关键还是在用人上。TCL在并购之前,由于对国际人力资源整合的难度的调查不够充分,造成了TCL多媒体业务在欧洲市场上“裁人裁不了,招人招不到”的局面,老员工一时无法适应公司被并购的事实,还是按原来的规则办事,导致总公司的命令无法得到执行。国内的经理人出去,又由于与国外子公司员工“同工不同酬”造成心理失衡,冲突更加激化,反映了国内民营企业在国际人力资源管理上的不足。

四、对实证案例的思考

突破国内市场,走跨国发展的道路是企业发展壮大的必经之路,一批又一批中国企业尤其是灵活性强的民营企业的国际化发展之路不可避免地会遭遇到不同地域、民族之间的文化整合这一瓶颈问题,处理好企业文化的整合,企业将进一步融入海外市场,在当今这个无国界的舞台上“长袖善舞”;处理不好,企业将背上沉重的包袱,并最终被拖累、甚至拖垮。

在中国企业的国际化进程中,尤其应当重视的问题有三个:首先,企业领导者的领导风格。领导者必须严密论证企业购计划的可行性、自身产品的定位及企业国际化路径的选择,构建适合组织生存与发展的组织文化;其次,对国际化与本土化的权衡。企业国际化过程中,必须坚持全球化战略,本土化思考。注重与本土文化的融合,综合考虑民族文化与组织文化,彼此尊重;最后,建立科学的国际人力资源管理体系。随着企业的国际化进程,企业员工的国际化是不可避免的。如何确定海外子公司的人力资源政策对公司有至关重要的影响。

通过以上的实证案例比较分析,笔者认为,企业在国际化企业文化整合中,应当遵循以下几点建议:①在实行国际化战略之前,清晰界定企业所提供的产品或服务的性质,选择相适应的国际化路径,进行产品营销、生产等等;②清晰界定、描述母公司的企业文化,将其价值准则制度化以影响子公司企业文化;③在实行国际化之前,彻底、详细分析情况,决定是否实行国际化战略,确定进行之后,制定执行力强、逻辑严密的国际化企业文化整合计划、步骤;④选择执行力强、影响力大的CEO执行企业文化整合计划;⑤充分尊重子公司本土的风俗习惯、民族价值观,调和企业文化与民族价值观之间的差异;⑥在国际人力资源整合过程中,实行相同的绩效标准,根据不同的社会环境制定薪酬体系。

(作者单位:北京师范大学管理学院)

主要参考文献:

[1]张建国,彭剑峰,张廷文,刘兴阳.聆听智慧—世界名企人力资源管理三人评[M].北京:中国人民大学出版社,2006.

[2]程东升,刘丽丽.任正非谈国际化经营[M].杭州:浙江人民出版社,2007.