房地产企业的人力资源管理有什么值得学习的?!

是的，我国房地产企业的历史不过二十几年，还很不成熟，即便多年前万科的《职员手册》就已成为很多企业争相效仿的样板，其“钟爱一张白纸”、“举贤要避亲”等用人理念也在社会上广为流传，但那也只是凤毛麟角的个案，市场上更多的还是那些“一锤子买卖”式的项目公司，其管理有多大先进性，确实值得怀疑。而且前两年疯狂的房价攀升早已给房地产行业戴上了不学无术、坐地发财的“暴发户”帽子，这显然不是一个好榜样应有的样子?

不过，我们也很欣慰地看到，这几年一些跟万科一样具有长远眼光的房地产企业也在迅速成长，它们的成长显然不能简单归因于市场的爆发，其内部管理必然有成功之处。它们是不是“暴发户”并不重要，具体它们怎么做也不重要，重要的是它们为什么这样做而不那样做，也就是做事的思路和理念，这才是真正值得其他地产或非地产类企业学习的地方，尤其在房地产业遭遇“寒冬”的今天，它们的一系列应对或许更有借鉴意义。

面临“寒冬”，我们听到万通地产的创始人冯仑发出了学习“猪坚强”的呼吁，并誓将精品、专业路线进行到底；也看到了他们通过切实贯彻“Q12”行动计划，努力提升一线经理的领导力，并构建一个通畅沟通的和谐组织氛围；还看到他们“年年反省、日日更新”的学习文化。

面临“寒冬”，我们听到阳光100的常务副总裁范小冲发出“‘人才链更是房地产企业在今天生存与发展的一大瓶颈”的感叹；也看到他们按照岗位和级别两条线将全国的员工重新排序，授予全司通用的“军衔”，以排除人才异地调动的后顾之忧，缓解拓展二线市场过程中人才短缺的困难；还看到他们通过“老人办新事，新人办老事”的用人策略，节省成本、培养新人，并用人才的“流动”来替代人才的“流失”。

面临“寒冬”，我们听到富力地产人力资源中心负责人王自后发出“企业要加强内部管理精细化”的建言；也看到他们凭借自身品牌和实力加强骨干人才引进的未雨绸缪之举；还看到他们通过战略目标分解将经营压力传递给每位员工，以期解决个人绩效与组织绩效的脱节问题，并借机淘汰庸人、提升员工队伍整体素质的努力。

尽管不同的企业有不同的应对，但支撑它们这样做的追求和理念是一样的，那就是都致力于成为百年老店，都致力于善待客户一生，都致力于成为最佳雇主。

人力资源管理是相通的，在倡导跨界学习的今天，让我们向挺立在“寒冬”中的优秀地产企业学习。