杨弃

作为一种新型的企业财务管理模式，财务共享服务中心能够帮助企业做好财务决策，拓宽筹资途径，制定合理的投资决策。因此，企业需要构建财务共享服务中心，以提高财务管理的效率和质量。基于此，本文阐述了财务共享服务中心的相关概念，探讨了企业构建财务共享服务中心的意义，分析了构建财务共享服务中心过程中存在的问题，并提出了相应的策略，以期为企业相关人员提供有益参考。

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务中心是一种基于集中运营管理的财务共享服务模式。它将不同国家、地点的实体会计业务集中到一个共享服务中心进行记账和报告，通过集中处理和执行财务活动，为企业内部各个部门提供财务支持和服务。

财务共享服务中心种类多样，主要分为集团统一的财务共享服务中心、区域型财务共享服务中心（集团统一管理）、下级单位单独建立的财务共享服务中心和按业务板块建立的多个财务共享服务中心。

（一）集团统一的财务共享服务中心

集团统一的财务共享服务中心可以将整个集团各单位的财务流程集中到一个共享服务中心进行处理。以某航空企业为例，集团建立了一个财务共享服务中心，由直属集团管理，便于总部管控和统一标准。

建立集团统一的财务共享服务中心有利于实现财务流程、数据标准、信息系统在集团内的统一，从而发挥规模效应。

（二）区域型财务共享服务中心（集团统一管理）

区域型财务共享服务中心是指将企业集团内不同单位按照地理分布划分为不同区域，并将财务流程集中至就近区域的财务共享服务中心进行处理。以某大型企業为例，其在北京的财务共享服务中心承担管理职能，西安、大庆、成都三个区域的财务共享服务中心分别负责各自区域的财务核算工作。同时，该大型企业还设置了多个服务部为各区域的财务共享服务中心提供辅助支持。

区域型财务共享服务中心流程标准化难度相对较小，有利于实现规模经济。同时，区域型财务共享服务中心靠近所服务的业务单位，不仅有利于双方的沟通，还能快速响应业务单位的需求。

（三）下级单位单独建立的财务共享服务中心

下级单位单独建立的财务共享服务中心是指企业选择下级单位作为财务共享服务中心试点，成功运营后再推广至全集团。以某股份有限公司为例，其各下属单位成立了单独的财务共享服务中心，为自身提供服务。

该模式有助于各业务单位设计出符合自身特点的业务流程，并将成功经验推广至集团内的其他单位，但难以充分发挥规模效应。

（四）按业务板块建立的多个财务共享服务中心

按业务板块建立的多个财务共享服务中心主要针对一些经营范围广、产业链复杂的企业，它们可以根据业务的相似性，建立业务板块财务共享服务中心。以某大型房地产企业为例，其在各业务板块分别建立了财务共享服务中心，从而为自身提供服务。

该模式有利于重构与优化同类业务流程，并且便于在同一业务板块中进行复制和推广。

二、企业构建财务共享服务中心的意义

（一）有助于推动核心业务发展

企业在新的地区建立子公司或收购其他企业时，财务共享服务中心能立即为这些新建的子公司提供服务。这样一来，企业管理人员可以专注于企业的核心业务，财务人员也可以从烦琐的会计核算工作中解脱出来，从而为企业的经营管理和战略决策提供有力支持，进一步推动企业核心业务的发展。

（二）有助于强化财务管控

如果企业集团没有建立统一的财务集中管理平台，就难以实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果。而财务共享服务中心可以对所有子公司采用相同的标准作业流程，掌握子公司的财务数据，并实时进行数据汇总和分析，从而有效整合跨地域、跨部门的数据，提高企业的财务管理水平。

（三）有助于降低成本和提高工作效率

在构建财务共享服务中心后，企业集团可以在业务总量不变的情况下，削减业务人员配置，进而降低运营成本。同时，构建财务共享服务中心有利于简化企业集团的财务流程，使其财务工作更加精细化和标准化，进而提高企业集团的整体工作效率。

三、企业构建财务共享服务中心过程中存在的问题

（一）业财融合程度不足

一方面，将业务数据与财务数据有效融合，为企业管理层决策提供数据支持，是企业构建财务共享服务中心的最主要目的之一。然而，目前大型企业财务共享服务中心的构建往往由企业内部各个部门根据各自业务需求进行申报，这容易造成业务数据与财务数据的融合度不足，数据共享范围狭窄，财务部门与业务部门难以实现有效沟通与协作。

另一方面，企业的业务部门与财务部门往往专注于各自的工作内容，导致部门之间缺乏信息交流，这不仅会影响企业后期的财务数据处理与分析工作，还会降低企业业务工作及财务工作的效率，难以充分发挥财务共享服务中心的优势。

（二）财务人员职业素质不高

一方面，财务人员对财务信息化系统的认知有限，且实践操作经验不足，从而影响了企业整体财务工作效率。

另一方面，财务共享服务中心的构建改变了财务人员的工作模式。然而，目前部分财务人员难以适应新的工作模式和要求，无法有效汇总和分析财务数据，从而影响了财务工作效率与质量。

（三）绩效考核体系不完善

一方面，在构建财务共享服务中心后，财务人员的职责出现了变化，因此，原有的绩效考核方式难以综合评估财务人员的实际绩效，导致绩效评估结果的准确性较低。

另一方面，部分企业的绩效考核工作与企业战略目标未实现有效融合，导致预设的绩效考核目标在财务共享服务中心中难以实现，从而影响了财务人员的工作积极性和创造性。

（四）财务信息存在安全风险

首先，企业财务信息系统存在安全风险。虽然大多数企业已具有较强的财务信息安全防护意识，在财务信息系统中安装了大量的财务信息安全设备，但由于它们没有及时更新和维护这些设备，因此，黑客可以通过攻击系统薄弱之处来盗取企业内部信息，从而导致企业财务核心数据泄露，给企业带来较大的经济损失。

其次，财务信息存在人为泄露风险。目前，财务信息系统可以实现财务信息的存储与共享，为财务人员带来便利。然而，在信息共享过程中，如果财务人员缺乏信息安全意识，就可能会造成财务信息泄露，导致企业核心财务数据及资料被不法人员盗取。

最后，信息电子化的普及增加了信息安全风险。当前，多种业务都已采用电子签名的方式。虽然电子签名可以为企业的财务管理工作提供便利，但是它也为复制和替换电子签名的不法人员提供了盗取企业财务信息的机会。

（五）智能技术应用不充分

财务共享服务中心可以通过应用智能技术，合理分配企业业务和财务资源，使企业各项经济活动更加智能化。然而，目前部分企业仍采用人工方式来处理财务信息，导致财务信息存在遗漏或重复上传等问题，从而降低财务工作效率，浪费企业资源。

四、构建企业财务共享服务中心的策略

（一）搭建数据共享平台，深化业财融合

首先，企业应不断推进业财融合，通过搭建数据共享平台，促进业务信息与财務信息的共享，实现业财一体化。

其次，企业应加强财务共享服务中心与企业业务部门之间的沟通，并定期对财务共享服务中心的工作人员进行相关业务培训，使他们及时掌握企业各业务部门的工作内容和工作进展情况。

最后，企业应定期对各部门业务人员进行财务方面的培训，使其了解财务工作内容及相关理论知识，进一步推进业财融合。

（二）培养高素质专业化人才

首先，企业应建立健全人才培养机制，积极培养高素质专业化人才，以提高员工的综合能力。同时，企业应合理规划财务共享服务中心工作人员的岗位，以确保员工的专业能力和综合素质能够满足岗位需求。

其次，企业应定期为财务人员提供专业理论及技能培训，提高其综合素质与实践能力。一方面，企业应要求技术型财务人员熟练做好核算工作，并加深对各业务部门工作的了解，以促进其全面发展；另一方面，企业应定期对管理型财务人员进行企业战略管理思维培训，引导他们将战略管理思维融入财务工作中，从而进一步提高工作效率。

最后，在构建财务共享服务中心期间，企业应对员工进行数字化技术知识培训，以增强员工的信息安全意识，提高员工的数字化技术应用能力。

（三）优化绩效考核体系

一方面，企业应根据自身的战略发展目标，在财务共享服务中心绩效考核体系中设置相应的绩效考核目标，以确保绩效考核结果的公正性和客观性。

另一方面，企业应逐步完善财务共享服务中心反馈机制，建立多种财务信息沟通渠道，以加强管理层与员工之间的联系。同时，企业应不断优化绩效考核体系，以提高财务管理水平。

（四）防范财务信息泄露风险

首先，企业可以委托第三方机构来建立更加安全的财务风险预警机制，从而保护财务共享服务中心的财务信息安全，避免财务信息泄露。

其次，企业应建立健全财务安全保护系统，防止黑客攻击及病毒感染，实时保护各项财务信息安全。

最后，企业应逐步优化财务信息处理方案，并与员工签署保密协议，以增强员工的保密意识，避免财务信息泄露。

（五）加强智能技术应用

在数字经济时代，财务智能化是企业财务管理的必然趋势。智能技术的应用能够降低企业的人力成本，促使员工提高自身综合素质与能力，进而提升企业的市场竞争力。因此，企业应在构建财务共享服务中心的同时，灵活应用多种智能技术来确保财务信息的准确性和财务信息传递的及时性，从而提高整体运营效率。

五、结语

综上所述，随着我国经济的不断发展和企业业务的不断扩展，企业急需进行财务管理转型。作为一种新型的财务管理模式，财务共享服务中心能够降低企业运营成本，集中管理企业资金，提高企业财务工作效率。因此，企业需要根据自身实际情况，积极创建符合自身需要的财务共享服务中心，以提高财务管理效率，实现高质量发展。

（作者单位：江西洪城环境股份有限公司）