■ 白洋

万家乐厂区鸟瞰图

走进位于广东佛山的万家乐智慧科技产业园，正逢午休时间。我们在大门口的外卖取货处看到一排网红奶茶，以及两个穿着白T恤、牛仔裤的年轻人正在下楼取外卖。在园区内，随处可以看到三五成群的年轻人，手里端着奶茶或者咖啡，轻声聊天。更多年轻人的出现聚集，似乎在诉说万家乐这一有着近四十年发展历程的传统家电企业，在今天正在散发着不一样的特质。

讲好品牌故事

万家乐品牌负责人冯建，是这些年轻人中的一员，曾主导国际知名电子品牌在中国的公关市场。入职万家乐之后，专门负责万家乐品牌的二次升级。在冯建看来，电子和电器最大的区别在于品牌形象在终端输出和在消费层面认知的差异。

在消费市场，家电品牌，尤其是本土品牌一直以来和这一产品属性一样，务实而低调。这和当时的市场环境和人文氛围不无关系。上世纪八、九十年代，尽管我国已经开始步入改革开放的先导期，但人们的思想意识和认知还没有完全放开。收入有限、消费保守，往往将品牌形象和产品品质划上等号，这也就给当时中国家电企业在做品牌输出时定了调，品质要好，品牌形象更要可靠。

这种沉稳可靠的品牌输出，一直以来贯穿着整个家电产业的发展，似乎成为人们对家电品牌的认知定式。但实际上，万家乐是家电行业做品牌形象最早“出圈”的企业。

1989年，当香港歌星汪明荃温婉地说出那句“万家乐、乐万家”时，万家乐从佛山一隅走向全国，一跃成为厨卫行业的领头品牌。

几十年过去，提起万家乐的品牌营销，冯建认为当年的“出圈”依然是行业经典之作。而经过几十年的改革开放之后，国人的消费观和认知观也经历了从物质匮乏到计划经济、再到市场经济的洗涤，发生了翻天覆地的变化。过去的耐用变成了今天更快速度的换新，过去的低调不再适应新消费时代的选择倾向，过去的单一渠道变得多元而内卷。在急剧变化的时代，企业和品牌也在经历着考验、改变和磨合。

上世纪八十年代，珠三角地区形成了我国第一代家电制造产业带。经过近四十年时间的发展，改革大潮和成果风云激荡，渗透和影响着每个中国家庭生活的方方面面。家电产业作为我国经济结构的重要组成部分，也随之历经起伏迭代，不断走向更为现代化、产业化和智能化。在技术研发、产品结构以及渠道裂变中，经受着考验，也完成着一次又一次蜕变。作为改革开放第一批家电品牌制造企业，万家乐在近四十年的发展中，同样也经历着这样的变化和迭代。对于万家乐总裁钟少海来讲，他和他的团队正在不断尝试赋予万家乐这一老牌家电企业以新的内涵和活力。

“如何让万家乐重现当年的经典，在存量市场的今天，从用户角度出发，研究现代消费群的结构组成，哪种形式的品牌输出更能影响用户心智，持续深挖用户需求？”冯建对万家乐的品牌重塑有着更为多元的思考。

思考之下，可以看到万家乐在品牌形象的输出上，正在做出着改变。包括推出的全新一代净水产品，与中国极地研究中心联名为技术背书；与中国国家跳水队的战略合作，为品牌背书；在技术交流和行业峰会亮相，接续万家乐在厨卫行业的声量等。

实际上，作为家用燃气热水器国家标准主要起草单位，万家乐是业内首家同时拥有“国家重点高新技术企业”、“国家认定企业技术中心”与“博士后科研工作站”的企业。在冷凝燃烧技术、低氮燃烧技术、双高火技术、中央热水系统等多个技术领域占据领先地位。

这些，都是万家乐讲好民族品牌故事的基底。“我们不缺素材，也不缺沉淀，现在万家乐要做的，就是升级重塑、讲好品牌故事，持续有效地输出品牌内容，激活用户和赋能终端，提升to C能力 。”冯建强调，品牌形象的焕新只是品牌升级其中一点，最终目的都是强化C端的转化力。

实际上，万家乐的品牌再次升级，是所有经历改革开放至今的家电企业共同思考和探索的课题。这一批从上世纪八十年代起家的老品牌，沉淀了代表民族品牌的制造资源和优势，也是构建国内家电渠道的中坚力量，无论在产研还是新渠道、新零售的探索上，一直起着行业领头羊的作用。可以说在以研发、制造为基底的品牌内核上一直在精进，成就着几十年的企业发展。如何在新的市场环境下，持续盘活企业优势，甚至解决新的课题和问题，实际上形象的升级，只是品牌内涵的一个位面。

多形态布局

2021年，万家乐智慧科技产业园正式投产。当年公司规模实现了超过两位数的增长，利润实现了近三年以来的最好水平。

今年9月，钟少海刚从国外考察回国。这次出国考察带给他很大的思考，甚至是反思。

“从智能化发展上来看，欧美等国显然落后于我们国家。但从回归产品本质上来看，欧美的产品虽然设计简单，也没有过多功能，但品质过硬、实用、工艺好，流程标准化程度非常高，这点非常值得国内制造企业学习。即在产品研发和生产制造上，回归初心。”

钟少海强调，作为国家家用燃热器具标准起草单位，万家乐在燃气热水器方面的优势一直非常突出，从直排、强排到冷凝再到零冷水，万家乐燃热产品一直走在行业前列。从安全到环保、节能、舒适，万家乐一直在强调以用户为中心进行产品创新和升级。

拥有46项申请专利，其中包括10多项核心发明专利的万家乐A3小体积热水器，是其中的代表产品。该款产品从行业角度重新定义了“下一代燃气热水器”，也是万家乐第四代开创型产品，具有更小体积、更强功能的产品特性。

“在整个外观工业设计上，A3达到了国际化的流程和工艺。整个产品机身采取精雕全铝合金陶瓷磨砂工艺，通过激光无缝焊接，整个产品外观结构没有一颗螺丝钉。不仅是万家乐三十多年工艺的集大成之作，同时在国内燃热行业中也是具有创新性和颠覆性的一款产品。”

在钟少海看来，万家乐要完成底层逻辑的转变，产品的升级一定是基础，是改革的重要举措。只有完成产品创新和升级，万家乐才算真正意义完成品牌重塑的内核。

仅仅延续万家乐在燃热领域的优势，还远远不够，新的市场环境和新的时代不仅抛给企业新的课题，更给予了企业更多挑战。

面对多元的市场，万家乐开始深入推进多元化布局，包括产品线的进一步丰富，以及更多颠覆行业的技术研发。包括持续升级燃热产品，引领行业和消费用户进入“健康沐浴时代”；包括在厨电领域推出分体式和集成式烹饪中心，以及静音烟机的上市；包括与中国极地研究中心联名推出的与市面现有产品形成明显差异化、具有更多人体所需元素的全新一代净水产品。综合来看，除了传统优势类目热水器之外，厨电和净水被寄予了更大的增长期待，即“燃热引领，厨电迎头赶上。”

通过将国内高水平智能化优势和国际高标准工艺流程相结合，多形态、高品质、差异化布局万家乐全新产品矩阵。

多形态布局，不止在产品层面。从今年整个市场大环境来看，不确定依然是家电产业发展的主基调，整个行业依然处在承压前行状态。万家乐如何在不确定下找到持续增长点，钟少海除了强调产品和技术上的不断创新引领之外，多形态布局还体现在内部结构持续优化、品牌的持续走高、渠道持续深耕、营销持续落地等方面。

万家乐工程师进行产品测试

做真正的营销

见到钟少海之前，他正在面试大区总监的候选人。“对于万家乐来讲，内部结构组织的优化是实现真正营销的保证。”

在钟少海看来，真正的营销是以结果为目的，以终端实际产出为目标。为此，万家乐全新上马了一套数智化管理系统，目前正在打通完善之中。该系统上线之后，工厂和经销商实现直接对接，即实现TOB的全面协同服务。营销团队主要承担内勤和赋能两大职能，即实现主动运营，上门服务。区域人员从打款、提货等中间环节解放出来，将全部心力放在为经销商赋能做活动落地、提升销售转化上，“组织架构和职能转变，做真正的营销。”

依托组织网格化管理，万家乐设立培训中心，为全国几百家代理商以及深度分销渠道、导购员进行赋能，全线提升挖潜终端市场、深耕渠道能力。

同时，拥抱增长渠道，是万家乐渠道布局的另一个重点。

目前，除了全国家几百家一级代理商之外，电商、下沉市场、线下卖场组成了万家乐的主要渠道结构。其中，目前传统专卖店、卖场和建材家居渠道的占比依然超过一半以上；电商的增速明显，而另外一个被万家乐给予增速希望的，是以京东、天猫为主的下沉渠道。

“拥抱增长渠道，是万家乐新的增长点。目前京东、天猫等小店在渠道布局中占比正在上升，这也是万家乐未来的渠道重点。同时，重塑电商结构，将过去低价走量的产品逐渐缩减，完成从量到质的转变。”

缩减的不仅是线上低价产品。去年，万家乐砍掉了100多家供应商。“节省下来的费用，我们全部投入到研发，投入到品牌，投入到真正能撬动C端的市场杠杆里。”钟少海强调，

万家乐区域设计师沙龙活动

做真正的营销、做真正能增长的渠道，是品牌背后不为前台所看到的改革，这些诸多措施和革新，其目的直指新时期品牌的另一重要内涵——让经销商赚到钱。

重新定位商家价值

在走访广东企业之前，我们和熟识的代理商朋友聊了聊，了解他们想要了解的企业动态，了解商家对品牌内涵的新解读。实际上，无论是关注新产品、新技术，还是关注人员变动、渠道管理，最终的一个目的就是“厂家这些调整，能让我们赚到钱吗？”

当我们将这个问题抛向钟少海时，他反问了一句“代理商未来怎么赚钱？”

“代理商在品牌价值链上的生存意义是什么？”钟少海用一个问题，回答了另一个问题。

万家乐2023AWE现场图

在万家乐的品牌重塑中，对代理商的定位和价值重新解构，是至关重要的一环。中国家电产业发展至今，渠道建立、发展，以及在这个过程中的商家功不可没。在最初的市场开疆拓土中，厂家需要依托代理商开辟地方市场；在后期的渠道裂变中，厂家需要代理商承担服务职能；在今天的极度“内卷”中，厂家需要代理商强化运营用户的能力。伴随渠道的多元化，过去单一集中的卖场和线下模式正在被新零售模式所挤压，过去依托KA渠道、专职批发的渠道代理商在产业链中的职能随之发生变化。

“大势势不可挡，没有形成公司化、团队化、服务化、标准化，没有链接用户、运营用户能力的代理商，在产业链上的价值正在被弱化，甚至被淘汰。”目前，万家乐正在打造厂商、用户一体化的模式转型升级，改变过去商家的囤货职能，现在万家乐对合作商家伙伴的要求，是“借助经销商和队伍力量做好终端。”钟少海对新时期代理商的定义非常清晰，就是不遗余力追逐用户对品牌是否满意。

在这条“以用户满意”为唯一准绳上，万家乐对厂和商做了清晰的职能分工。即工厂做好产品、做好赋能、讲好品牌故事和品牌输出。商家一方面做好用户服务，协助品牌传播；另一方面链接用户、赋能客户。

“做好这两方面，就是商家的赚钱之道。”过去，厂家给予商家的开店补贴，是商家的获利模式之一。现在，在万家乐的补贴项目中，新增了一项“传播品牌补贴”。“哪怕经销商开店不赚钱，在品牌传播层面有突出贡献，也能拿到补贴。”不同于与销售挂钩，万家乐对商家的重新定位，增加了为品牌价值做增值一项。

在采访过程中，广东骤变的天气断断续续下起雨来。采访结束，外面雨过天晴，钟少海和他的团队一行将我们送上车，挥手告别后他们依然站在“万家乐”醒目的logo前，周围是一群正下班的年轻人，脚步轻快，人潮如织。