——杨俊杰 廖美焱 蔡 林 刘 洁

武汉大学中南医院 湖北 武汉 430071

行政管理人员为医院临床、医技等部门提供管理和服务支持。由于医院行政管理部门较多，各岗位工作内容较为复杂且难以量化，增加了统一绩效考核评价的难度[1]。职位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的标准和方法，对各职位贡献大小、影响范围、职责大小、工作复杂程度、任职资格、工作条件等进行评价，以确定各职位在医院中的相对价值，并据此建立职位价值序列的过程[2]。引入职位价值评估可以提高员工工作积极性，以及医院行政机构运营效率。

A医院是一所集医疗、教学、科研、预防保健、社区服务为一体的公立三级甲等综合医院。该院以公立医院绩效改革为契机，启动了职能类科室绩效管理改革项目，构建了以职位价值评估为基础的行政管理人员绩效奖金分配模式，以体现岗位绩效差异，实现医院薪酬分配体系内部公平性。

1 行政管理人员绩效奖金分配模式改革思路

个人绩效奖金付酬因素包括职位相对价值分数和个人绩效系数。其中，职位相对价值分数是职位价值评估的结果，个人绩效系数由定期的个人绩效考核分数所决定。

首先，根据该院各职能管理部门职责框架与职位设置编制职位说明书，明确各职位使命、具体职责和基本任职资格标准等。职位说明书是职位价值评估的主要依据。其次，依据职位说明书，并应用职位评价标准评估各职位的相对价值，以量化分数形式体现各职位的相对价值差异。再次，设定各职位的关键绩效考核指标，建立职位关键绩效指标体系，对在岗员工进行定期考核，以分数形式反映各岗位人员的当期个人绩效。最后，将职位价值评估结果(职位相对价值分数)与人员绩效考核评价结果(个人绩效考核分数)应用于绩效奖金分配。

2 实践过程与成效

2.1 编制职位说明书

首先，各职能部门明确本部门的核心价值和职责框架，以及部门内各职位名称。其次，召开职责框架研讨会，由院管理层对各职能部门提出要求，并结合外部专家意见，明确各部门职责，对于职责交叉、职责重叠、职责模糊、职责空白等问题，以及跨部门协同或其他较为突出的问题进行界定。再次，各职能部门负责人按照职责框架与职位设置向下分解，明确各职位工作职责，做到完整、无重复。最后，各职能部门按照编写规范要求编制职位说明书，明确各职位使命、具体职责和基本任职资格标准等信息，各部门负责人督导编写过程并进行审核。绩效改革项目组审核所有职能部门的职位说明书并反馈意见给相关负责人修改，经部门负责人及院管理层反复确认后，最终建立职位说明书体系。

表1 IPE评价因素及权重表

表2 职位价值评估打分表

2.2 职位价值评估

IPE (International Position Evaluation，国际职位评估系统)是国际通用的职位评估标准方法之一。它通过对七类因素、十五个子因素评分，量化医院各部门各职位的相对价值。IPE评价因素及权重见表1。

开展职位价值评估工作的流程可分为3个阶段：组建评估专家组、实施评估、评估结果分析处理。

2.2.1 组建评估专家组 参加职位价值评估活动的专家人选需综合考虑以下因素：一是综合素质较高，客观、公正，热爱本医院，在院内有一定权威性和群众基础；二是尽量覆盖全院各专业领域，包括医疗、护理、医技和职能部门，以及党委、纪委、监察、工会、团委等党群部门；三是评估专家包括管理人员与员工代表，管理人员须为院管理者和部门管理者，员工代表须为工作经验较为丰富并对医院职能部门各职位情况较为熟悉的员工。

经过选拔，该院共挑选出67名人员组成职位价值评估专家组，作为评价主体对职能部门的155个职位进行评价。同时，医院绩效改革项目组专家对评估专家组成员进行培训，内容包括职位评估标准与规范、职位评价原则和方法等，并强调注意事项，以保证评价结果的公平性和科学性。其中，特别强调职位评价“对岗不对人”的原则。

2.2.2 实施评估 (1)组织试评分。评估专家参照职位说明书等相关文件，对标杆岗位进行分析总结并评分。如果对该职位不明晰，须参考职位说明书。

(2)正式打分。所有评估专家进行封闭评价，现场独立打分，不得互相讨论，中途不得退场。评价相关信息一律保密，不得向外私自扩散；所有资料文件(各种表单、职位说明书)不得带出现场。《职位价值评估打分表》示例见表2。

(3)数据录入。将正式打分结果进行数据处理，得出职位价值评分结果，并将职位价值评分按照分数高低排序。

(4)分析总结。挑选出所有异常数据进行分析。对需要重新评价的职位及相关评价因素进行研讨，对重新打分的数据进行统计分析。绩效项目组汇总评估数据，并上报医院党政联席会议最终决定后，在医院内部一定范围内适时公布。

图1 A医院职能部门职位价值评分趋势图

表3 A医院职位价值评估前后部分职位相对价值系数的变化

表4 人事处劳动关系及招聘配置管理员关键绩效指标

2.2.3 评估结果分析处理 根据IPE评估结果，A医院职能部门职位评估得分整体趋势如图1所示(按职位相对价值分数从高到低顺序排列)。

在参与职位价值评估的各职位中，得分最高的职位是医务处处长，分值为804.8分，得分最低的职位是驾驶员，分值为182.5分。最高分是最低分的4.41倍。可以看出，职位价值评分在合理区间范围内，并存在显著差异。

从整体趋势来看，分值分布结果呈现较平滑的递减趋势，评分曲线显示出较明显的三个层次，出现了两个“拐点”：504.5分是第一个拐点，397.9分是第二个拐点。不同层次的职位对应不同的价值评分区间，呈现出三类价值差异较大的职位。第一类为504.5分～804.8分，这一分值区间主要是中层管理职位，包括大部分职能部门正副职岗位；第二类为397.9分～504.5分，这一分值区间主要是基层管理岗位和专业技术岗位；第三类为182.5分～397.9分，这一分值区间主要是工勤岗位。

以部分职位为例(表3)，A医院在评估前仅通过“职务基本系数”反映职能部门各级职位价值层次，同级职位系数无差别；而评估后的职位价值系数显示出相对价值差距。

2.3 建立各职位的关键绩效考核指标体系

关键绩效指标(Key Performance Indicators，KPI)来源于医院发展战略、年度工作计划及目标、平衡计分卡(财务层面/客户层面/内部流程层面/学习与成长层面)、部门主要职责等方面[3]。首先，根据医院战略目标分解、职位核心职责、问题解决需要、医院文化、国家医改要求等，提取绩效指标，并确定其计算标准。其次，根据绩效指标特点，分为定量指标、定性指标和否决性指标。最后，确定考核指标后，根据实际设定每项指标权重、评分方式、考核周期等，形成关键绩效指标体系。每个考核周期根据指标完成情况，确定每个岗位的绩效考核分数。关键绩效考核指标设定示例见表4。

表5 某月某部门员工应发奖金测算表

2.4 各岗位绩效奖金核算与分配

首先，根据医院预算，明确医院每月分配给职能部门的绩效奖金总额。

其次，计算出每单位职位价值分数对应的薪酬额度，即绩效奖金点值。公式为：绩效奖金点值=职能部门每月绩效奖金总额/职位价值分数总数，其中，职位价值分数总数=∑(每个职位相对价值分数×目前任职者人数)。

最后，根据职位价值分数、个人绩效考核分数，计算员工个人实际发放的绩效奖金额度。具体公式为：岗位人员应发绩效奖金(元/月)=职位绩效奖金标准(元/人月)×个人绩效系数。其中，职位绩效奖金标准(元/人月)=绩效奖金点值×职位相对价值分数，个人绩效系数=个人绩效考核得分(百分制)÷100。

绩效奖金可能存在少量结余，可结转至下月或年底年终奖总额中，或纳入医院管理创新奖励基金。

以某月某部门人员岗位绩效奖金试算进行举例(假设该月绩效奖金点值为16.68元)。从表5可以看出，这种绩效奖金分配方式将奖金直接分配到个人，充分体现了职位价值差异和个人绩效表现。

3 体会与思考

3.1 职位价值评估有利于消除薪酬结构不公平性

职位价值评估有利于建立易于理解和接受的薪酬结构[4]，有助于提升员工对薪酬分配内部公平性的满意度。职位价值评估曲线(图1)反映了职能部门各职位的价值层次，充分体现了职位间的相对价值，并以分值的形式表现出来，使每个职位可以清晰地以量化的形式与其他职位相比较，为包括绩效奖金分配方案在内的薪酬体系设计提供了客观公正的数据。同时，职位价值评估是薪酬结构设计的出发点，为医院实现人岗匹配、岗薪匹配奠定了基础。

3.2 绩效改革的推进需要管理层支持

管理变革总是伴随着来自组织内外的各种挑战，高层管理者的支持和深度参与是绩效管理变革能否成功的根本保证[5]。职位价值评估在A医院整体和部门层面完成培训与沟通后，大部分部门持支持态度；少数既得利益者在了解职位价值评估内涵后，担心个人职位相对价值被量化区分，会与现在薪酬水平差距较大，因此持反对态度。这就需要医院高层管理者识别、重视变革阻力，并采用渐进方式应对化解。

3.3 绩效改革的深化需要信息系统支持

A医院职能部门目前设有155个职位，假若每个职位只设定6个～7个考核指标，每个考核期要对上千个指标进行考核，工作量较大，且收集到的考核数据也存在滞后性。医院要转变传统固化的绩效考核模式，结合实际，建设人力资源管理信息系统，实现考核数据自动采集，建立实时反馈系统，尽可能实现评估自动化，为考核提供真实、全面、动态的数据支持。将传统绩效考核的重点从事后评价转变为对员工的过程反馈与指导。医院绩效考核部门要合理利用信息系统，实现对各职能部门人员个人绩效、重大事件、重点工作、关键成果等基础信息的动态管理，保证考核过程的公平性和考核结果的准确性。

3.4 本研究不足

职位价值评估是一项技术要求高、涉及面广、工作量大的活动。尽管本研究按照评价方法对 A 医院进行了客观、公平的职位价值评价，但仍存在一些不足。例如，参加职位价值评估的专家均来自医院内部，可能对评价结果存在一定影响。今后的评价过程中，将考虑增加适量外部专家，并通过培训增强专家在评估过程中“对岗不对人”的认识[6]。