服装业供应链管理现状分析及对策研究

2010-04-23廖春艳陈超凡重庆交通大学重庆400074

物流科技 2010年7期

廖春艳，陈超凡（重庆交通大学，重庆 400074）

供应链是指由原料供应商、生产制造商、分销商、零售商、最终顾客等组成的链状结构网络。供应链管理是对供应链中的物流、信息流、资金流以及商业伙伴之间的关系等进行统一计划、组织、协调、控制的一种现代化管理模式。

供应链管理的目的是通过各个节点之间的密切合作，尽可能消除一切浪费和不增值的环节，以最小的成本最大限度地满足顾客的需求，使得供应链整体效益最大化，同时保证每个成员获得各自比较满意的效益，使供应链成为真正的“共赢链”。

1 服装业供应链管理的现状分析

1.1 服装供应链运作效率低下。服装业供应链各流程单元间和各流程单元内部不平衡，供应和需求出现不匹配和不平衡，整个供应链流程很难达到在合适的时间，以合适的质量、合适的数量，运送客户所需的产品到合适的地点这样一个理想的水平。供应链各流程单元的需求信息都直接从下游传递上来，而不是根据最终顾客需求制定计划，这使得需求预测的扩大化更加加剧。结果是，供应链上各流程单元无法同步响应市场需求变化，而是各自朝着不同的方向运作，同时各成员企业的库存也围绕着期望库存水平上下波动，严重影响了服装业供应链的运作效率。

1.2 信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。供应链中的不同环节因信息的不对称与传递交流不及时，往往只能采用通过库存来保证供应链中各环节的物流需求，通常依赖库存缓冲环节来维持，保证面辅料或商品供应过程的物流通畅，并对变化的消费需求做出快速反应。各环节中所需的关键数据只有部分地集成和共享，故而使供应部门、生产部门无法充分地获取来自市场的反馈信息。因此，供应、生产和需求缺乏必要的沟通，企业内部与外部之间的信息共享不够，难以真正按市场需求安排生产。因此，不仅增加了库存成本，也不能满足消费者的需求。

1.3 服装业供应链各节点未形成真正的合作伙伴关系。服装供应链某些节点企业为了自身利益的最大化而损害其他节点企业的利益，严重影响了各节点之间的长期合作关系。例如，在面料流行趋势、面辅料设计等方面，面辅料供应商很少听从设计师或销售人员的意见，而设计师们往往只好先挑选面料，根据面料来设计符合其品牌风格的服装设计创造力受到很大制约，进而影响市场销售状况。一些服装品牌经营者与品牌代理商之间，对抗多于合作。品牌经营者往往将自己的成本降低或利润增加建立在损害代理商的利益基础之上，最终导致将成本转嫁到服装消费者头上，削弱产品的竞争力，将会严重影响产品在市场上的占有率。

1.4 服装分销网络不健全。大多数的服装企业具有一定量的分销渠道但比较分散，相互之间并没有形成网络，信息沟通不透明；或者自建销售网点太多，由于规划不合理而造成浪费；或是网点太少而影响最终的销售量和经济效益。

2 应对服装业供应链管理现状提出相应的对策

通过对服装业供应链管理现状的分析，发现了该行业供应链管理中存在的问题及所导致的供应链管理效率低下，不能较好地实现顾客的多样化需求等严重结果。针对服装业供应链的管理现状，现提出相应的研究对策如下：

2.1 简化流程，实现快速反应。为实现服装供应链的快速反应，应简化原有的供应链流程，建立新的服装供应链流程如图1所示。当制定初步的预测及计划并进入运作之后，各个节点企业可以根据市场实际需求与预测及计划的偏差不断地进行调整，构成一个又一个的闭环不断往前推进，快速响应市场变化，使预测及计划不断跟进市场需求变化，滞销和脱销情况同时减少，实现服装供应链总成本的降低，并最大可能地提高顾客满意度。

图1

2.2 运用延迟策略。所谓延迟策略是指将供应链上的顾客化活动推迟直至接到订单时为止，即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝衔接，从而提高企业的柔性，以及顾客价值。延迟策略有多种形式，其中最重要的就是延迟制造。延迟制造是指制造商事先只生产中间产品或可模块化的部件。等最终用户对产品的功能、外观、数量等提出具体要求后才完成生产与包装的最后环节。在供应链中，对于基础样式的需求与差异化样式的需求在特点上是不一样的，总的来说，对基础样式的需求是稳定的，因此，可在预测订单的基础上利用规模经济；而对差异化样式的需求变动较大，可应用有效客户反应与快速反应等方法生产出多品种产品。例如，服装企业可以在最接近顾客的地方将同种款式、面料的衣服染成不同的颜色或对半成品进行再设计以满足顾客的多样化需求。如图2所示。

图2 延迟策略的应用

2.3 供应链各节点实现信息共享。供应链信息共享包括对产品、订单、质量、销售数据、需求、库存等信息的共享。服装制造企业可构建“多对多”的采购—供应联盟行业平台，该平台可以由行业中的领军企业牵头，也可以由几个有共同需求的企业共同发起。在平台上整合纺织服装行业中的多个企业，同时也能够成为采购、供应双方交流的场所。

通过此行业平台，采购商可以在平台上求购原材料，供应商可以从平台上获得采购商需求。同时，由于在平台上信息的公开化，可以避免供应商担心采购商因环境绩效而单独获利。在此平台上，采购和供应双方可以发布一些市场需求调查的结果统计、政府要求、最新服装原材料动态及各自的行业信息等。采购供应双方还能定期在平台上召开网络会议，共同商讨改进的或者协调的技术信息要求。采购商能够通过电子商务信息平台及时发布新的行动或者需求，给予供应商充分的准备时间和事先的关注，减少由于信息不对称带来的不信任。

2.4 建立战略合作伙伴关系。服装供应链的合作伙伴主要包括面辅料供应商、分销商、外包业务的承包企业（如加工企业、物流企业、设计企业等），他们与核心企业之间通过合作契约形成稳定的合作关系，如图3所示。

在评价与选择供应链合作伙伴时，应考虑定量与定性相结合的方法。在服装供应链中，不同的合作伙伴有着不同的特点，同时在供应链中起着不同的作用，因此无论采取哪种评价与选择方法，其评价指标还是应该根据合作伙伴在供应链中的角色进行具体的选择。在与合作伙伴制定合约时，要平衡每个成员企业所贡献的资源与从供应链中得到的收益。随着合作关系正式运行后，随着市场和合作伙伴信用度的变化，需要建立一个反馈机制，不断监管及评估。

2.5 合理扩展销售渠道。服装行业总体的物流分销配送体系为公司总部—分公司或市场部—销售网点。但是这种模式无法很好地满足服装供应链快速反应的要求，并且由于各个分公司或市场部各自分担了大量的库存，导致整体库存的提高，为库存积压埋下隐患。因此可以考虑设立配送中心，使货源相对集中，这样可减小系统对安全库存的需求，从而提升库存的利用率。

设立配送中心有能力延迟或加快送货，使送货更加贴近客户，便于及时调剂，提高存货的利用率。配送中心在各大区或省级设立，按当地销售情况，依就近送货原则设立。但设立过多的配送中心也会使实际库存增加，对配送中心的维护、建设又会吞蚀大量的企业利润。企业应构建一个大而不“笨”的分销网络体系，规避风险，在最大程度上把握市场主动性。