摘 要：经济新常态下，企业经营发展的内外部环境都发生了深刻变化，自身发展也迎来了新的机遇和挑战。通过业财融合对内部资源进行整合优化，培育提升核心竞争力，已成为当代企业发展的重要路径。文章阐明了业财融合的内涵与价值，分析归纳了当前企业在业财融合实施中存在的问题，并针对性提出了改进策略，包括统一思想目标、强化理念认识、加强制度建设、完善信息系统、优化组织结构、重塑业务流程、优化岗位设置以及优化队伍结构。

关键词：业财融合；存在问题；改进策略

经济新常态下，企业要想达成战略发展目标，就必须立足实际，在全面考虑内部经营情况、外部市场环境等的基础上，采用动态化、精细化的管理手段，创新经营管理模式，持续深化业财融合建设，增进企业内部协同，全面提高企业内部治理效能，助推企业实现高质量发展。因此，加强对企业业财融合实施存在问题及改进策略的研究，具有非常重要的现实意义。

一、基本概述

1.业财融合

业财融合属于财务管理职能拓展的结果，是一种全新的管理概念和应用模式，是管理会计创新发展的重要体现。管理会计基本指引明确指出，企业要以业务流程为依托，将管理会计全面嵌入企业管理各个环节领域，借助管理会计工具方法，促进财务和业务的深层对接。简单来讲，业财融合就是业务活动和财务活动的有机结合。财务可以反馈业务、服务业务，业务能够支持财务、优化财务。传统财务管理主要以事后监管为主，而业财融合强调业务驱动财务，财务对业务进行全过程监管，进而两者相互整合、共同提升，进一步拓宽财务管理价值边界，以及增强业务活动实效性，全面提高企业价值创造能力。

2.实施价值

经济新常态下，在政府、技术、平台等的有力加持下，企业业财融合建设迎来了全新机遇，特别是国家战略层面对企业降本增效的诉求明确，进一步提高了业财融合的价值地位。企业业财融合的有效实施，可以切实提高财务管理效率和整体质量。因为在业财融合框架内，财务管理需要全面渗透到业务全过程，以战略目标为导向，从项目可行性、成本管理、税务筹划等方面提供财务专业指导，在确保业务活动规范实施的基础上，挖掘释放更多业务业绩效能。在此过程中，财务人员将进一步掌握企业经营状况和财务状况，及时发现潜在风险，然后采取有效措施进行改进，以促进内部资源优化配置，提高财务资源利用效率，为企业创造更多经济价值。另外，在财务全过程渗透到业务领域的过程中，彼此之间进行相互监督，财务人员可以对业务合规性进行事前预防控制，从整体层面审慎分析企业可能存在的潜在风险，然后进行前瞻性应对，进而增强企业风险防控精准性、有效性，为实现企业健康发展保驾护航。整体来讲，业财融合实施有着重要的应用价值，是培育提升企业核心竞争力的重要手段，也是释放企业内部治理优势效能的重要路径。

二、企业业财融合实施中存在的问题

尽管许多企业管理者认识到了业财融合实施的重要性，并进行了一系列的实践探索，也积累了许多宝贵经验，取得了显著成效，但受种种因素的影响，其在现实推进中还存在许多问题，并没有达到预期的实施效果，问题集中体现在以下几方面。

1.思想认识不够

一方面，企业管理者业财融合意识淡薄。许多企业管理者存在重业务、轻管理的认知偏误，对业财融合內涵价值理解不到位。作为全新的管理理念和管理模式，业财融合尽管得到了业内外广泛关注和认可，但受传统财务管理思想与模式的束缚，在企业管理实践中，许多管理者无法从思想和行为上进行配合执行，大多是从业务端入手围绕企业战略目标开展相关活动，而并非从财务端进行整体布局和深层渗透。另一方面，财务部和业务部协同意识淡薄。在企业经营发展中，财务部和业务部有着明确的岗位分工，彼此关注的重点不同，业务部关注于业务目标的达成，要实现绩效考核指标，如销售总收入、应收账款回款等，而财务部关注于降本增效目标的达成，在价值诉求上存在明显差异。另外，两者数据口径不一，彼此都围绕各自目标诉求“各自为政”，协同意识淡薄，没有真正认识到业财融合的价值以及彼此角色定位。

2.体系建设不到位

一方面，企业财务管理制度不完善。业财融合具有较强的系统性要求，要求企业内部相关主体全面参与其中，而要想达成这一目标，就必须有完善的财务管理制度做支撑。但客观来讲，当前许多企业财务管理制度建设滞后，基本是对财务行为进行约束，缺乏对业务的整体引领和长效指导，无法对两者协同统筹提供制度支撑。另一方面，信息系统不健全。业财融合的高效实施需要对企业内部信息进行全面整合，要求业务部和财务部进行高效沟通和高度共享，但当前许多企业信息系统不健全，业务部和财务部之间存在数据壁垒，信息不对称问题较为突出，严重影响了企业决策的科学生成。此外，当前许多企业办公系统和财务系统都处于分割状态，两者进行系统对接的成本较大，许多企业不愿投入相关成本，这就使得部门之间无法进行数据互通，严重制约了业财融合的有效实施。

3.组织架构不合理

目前，许多企业都设置了财务部或相关部门负责财会核算、税务筹划、成本管理等工作，并赋予其较强的独立性。但这种组织结构显然是不适合业财融合的，而是需要打破现有的独立架构，推进财务部向其他部门的下沉。财务共享就是企业集团总部为了进一步拓宽财务管理职能范围，创造更多经济价值，利用数字技术，以财务业务处理流程为基础，对子公司财务活动进行整合处理的过程。而要想达成这一目标，就必须构建财务共享中心以及完善的信息系统，但显然，当前许多企业在这方面的建设处于缺位状态，组织结构不合理，信息系统集成不够，无法满足业财融合的现实要求。

4.复合型人才匮乏

业财融合的高效实施离不开复合型优秀人才的支持。但就现状来讲，许多企业在业财融合人才队伍建设上存在滞后性，复合型人才匮乏，财务人员缺乏足够的业务知识、业务人员则缺乏相应的财务知识，导致两者的沟通成本较高，成为业财融合实施的阻碍。另外，财务人员对业务流程了解不够，对业务工作敏感性不强，无法用专业知识分析指导业务活动，造成业务活动和财务指导脱节，成为业财融合实施的障碍。因此，如何尽快打造一支契合业财融合实施诉求的复合型人才队伍，是后续改革的重难点，需要引起足够关注与重视。

5.系统框架不足

数字经济时代，企业业财融合数字化转型成了主流趋向，加强相关的信息系统建构，是深化业财融合建设的核心内容以及促进其长效实施的重要保障。但就现状来讲，企业业财融合实施普遍存在系统框架不足的问题。在业财融合建构中，相关技术人员要结合企业业务和财务工作情况，以需求为导向构建相应的信息系统框架，以满足实际融合需求，但现有系统框架不完善、不严谨，对整个业财融合系统的常态化运行造成了负面影响，同时制约了后续数字化转型发展。

三、企业业财融合实施的改进策略

在明确企业业财融合实施存在的上述问题后，企业管理者及其他相关主体必须重新构建角色定位和职能定位，加强顶层设计和底层逻辑的架构，为业财融合的达成提供全面保障，以充分发挥其优势作用，助力企业高质量转型发展。

1.统一思想目标，强化理念认识

首先，企业管理者要充分认识到业财融合实施的价值，在制定战略规划时全面融入业财融合内容，做好顶层设计，形成上层示范，引领后续改革活动的正确推进。其次，企业内部要做好业财融合相关的思想教育、内部宣传工作，确保企业上下对业财融合形成正确认识，达成共识，积极参与到业财融合实施中，夯实企业内部高效协同、联合推进的基础，进而强化财务管理整体性、高效性。最后，明确业财融合实施目标诉求。企业管理者要从整体层面入手，对业务部门和财务部门的目标进行协同构建，解决彼此发展目标上的冲突，通过有效平衡与企业战略目标达成统一。如在制定企业战略目标时，业务部和财务部要加强沟通交流，寻找业务指标、财务指标的平衡点，随后进行精准调整，实现双方的目标统一，夯实业财融合的目标基础。

2.加强制度建设，完善信息系统

企业在业财融合建设实施中，要对传统财务管理制度进行优化革新，以及对内部控制体系进行完善调整，要以企业战略目标为导向，构建契合自身实际的财务内控体系，进而为业财融合的高效实施提供制度保障。首先，要加强业财融合管理制度建设，完善监督与约束机制，对相关人员行为活动加以规范，确保资源配置合理、高效，切实降低财务管理成本。在此过程中，要充分调动相关部门的参与积极性，加大内部宣传力度，引导企业上下全面参与业财融合建设，提高管理合力。其次，构建完善的责任追究制度，明确相关责任主体责权范围，细化部门职责和岗位内容，通过标注化、规范化制度确保各项活动精准实施。对工作内容进行细化优化，确保责任到人，并利用有效监管手段全面掌握工作进度，督促相关人员全面履行自身职责。最后，构建完善的沟通机制。引导财务部门与业务部门进行有效交流互动，消除内部信息壁垒，打破各自为政的不利局面，要以战略目标为指引，构建高效协同的沟通机制，提高内部信息流通效率和共享程度，为业财融合高效实施创造有利条件，为企业高质量发展提供驱动保障。需要重点指出的是，企业要在上述制度建设的基础上，加强信息系统的优化建设，确保数据整合、应用的规范生成，具体来讲，可以从以下三方面着手展开：第一，打造数据库系统，确保信息资源的完整性、系统性和精准性。定期更换补充数据信息，为业财融合实施提供全方位的数据支持。针对业务流程要明确责任主体，并细化到人。第二，优化库存模块。在采购开始后，要及时全面录入物品种类、数量、价格等信息，规范填写入库单，避免出现信息遗漏，为后续各环节的信息整合夯实基础。第三，优化销售业务流程。企业在业财融合实施中，要充分认识到销售业务的重要性，以客户需求为导向在数据库内实施精准查询，然后进行信息整合与挖掘，为销售策略的精准制定提供支持，提高销售交易成功率。

3.优化组织结构，重塑业务流程

企业要结合业财融合现实需要，加强组织结构优化建设，利用财务共享中心系统推进业财融合的下沉应用。财务共享中心就是依托信息管理系统，对处于分散状态的财务业务单元实施整合，以低成本、自动化、集成化、规范化建设财务中心。企业要以业财融合建设目标为导向，全面建立财务共享中心，充分发挥财务管理战略支持作用，促进企业战略目标顺利达成。财务共享中心打破了以往的组织架构，并将财会核算、资金管理、管理会计等进行整合统筹，利用财务共享服务促进业财深层交互，进而提高会计信息反映业务活动的精准度，为业财融合实施提供组织平台。在此基础上，企业还要加强业财融合流程重塑。流程是确保业财融合高效实施的关键，通过固化操作，能够规范指导各个动作的交互关系。企业要利用数字技术对业务流程、财务流程、管理流程进行集成关联。重塑业财融合流程能够进一步明确相关部门责权范围，全面消除内部信息壁垒。对关键流程进行重点分析、重新设计，并对其加以执行、推广，搜集、整合具体实施中的相关信息，全面了解流程时效、质量、成本等绩效指标，进而为后续流程优化提供可靠参考，逐步提高业财融合实施质量。

4.优化岗位设置，优化队伍结构

企业业财融合的高效实施和长效推进，离不开复合型优秀人才的根本支持，对此，企业要优化岗位设施和队伍结构。首先，企业要构建完善的培训体系，对财务人员、业务人员进行常态化培训，确保财务人员全面了解业务活动，业务人员要具备足够的财务知识，借此打破两者的专业隔阂，同时提高人力资源利用率。其次，企业要推行轮岗制，除了专业要求极高的岗位外，企业要定期實施业务人员和财务人员的岗位互换，确保理论与实践的贴合，全面巩固培训成果。再次，企业要设置财务BP岗位，专门负责业财融合相关事宜。财务BP岗位兼具财务和业务岗位内容，是两个部门交流沟通的重要纽带，关注业务深层次的经营情况和风险状态，为业务活动提供专业的财务支撑，确保业务部门高效达成业绩目标。这一岗位的设置是促进业财融合全面落地最直接、有力的手段之一。最后，企业要在人才引进阶段结合业财融合建设需要，定向引入相关人才，形成合力的人才梯队，从根本上优化财会人才队伍结构，进而确保业财融合持续向纵深推进。

5.完善系统框架，确保整体生成

企业在业财融合实施中，要重点完善信息系统框架，在充分满足多元化职能需求的基础上，确保业财融合建设工作的整体生成。具体来讲，企业要构建集操作层、内容层、方法层和数据层于一体的系统框架，其中操作层就是将业务操作由线下转到线上，打造相应的规范流程，保证各项业务数据、财务数据的完整生成，为企业决策科学生成提供可靠依据。内容层就是对企业内部各项工作内容加以整合，如采购管理、成本管理、预算管理等，借助业财融合系统实现功能集成，促进管理内容与形式创新，提高企业内部治理水平，其是保证业财融合深层渗透的重要依托。方法层就是根据新时代企业业财融合建设实际需求，对全面预算、成本分析、风险防控、业务支持等工作进行定向优化，精准提升管理效率。数据层就是对企业内外部各项数据进行整合，加强新一代数字化技术应用，增强数据整合、分析与利用的实效性、精准性，打造属于自己的数据库，完善数据共享中心，为企业业财融合的高效、长效实施提供可靠支撑。

总而言之，业财融合建设实施具有较强的现实必要性和重要性，要求企业管理者立足实际，加强现状审视，明确业财融合内涵价值，针对实际存在的问题，采取有效措施加以改进，以确保相关改革工作的高效落地，为实现企业高质量发展提供全面保障。具体来讲，企业既要统一思想目标，强化理念认识，又要加强制度建设，完善信息系统，既要优化组织结构，重塑业务流程，又要优化岗位设置，优化队伍结构，同时要完善系统框架，确保整体生成。

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作者简介：饶升旭（1992— ），女，贵州金沙人，中级会计师，研究方向：财务管理。