陈佳

摘 要：在中国经济转向高质量发展的同时，国家基础设施建设投资不断推进。但产业规模急剧扩大的同时，整个建筑施工企业的市场竞争愈发激烈。为了适应新的商业环境，低成本成了建筑施工企业制胜的关键。传统的成本管理方法以业务量为驱动，通过在企业现存组织构架下的资源投入，以价格控成本，并未有效解决企业规模扩大但效益下降的问题，不利于企业的长久发展。文章基于SCM基础理论，采用理论与实际相结合的方法，根据施工企业成本管理中遇到的一些问题，就如何改善管理系统提出应对策略，以期帮助企业更好地控制成本，获取更大的利润空间。

关键词：建筑施工企业；成本管理；战略成本；价值链管理

建筑企业成本构成复杂，随着市场竞争越来越激烈，大众对产品质量和环境保护的要求越来越严格，企业的成本也越来越高，不断挤压着施工企业本就微薄的利润空间。为了企业的可持续性发展，必须革新传统建筑施工企业的成本管理模式。SCM理论把成本管理提高到战略的角度，凸显其对企业发展的重要性。

一、SCM理论概述

SCM理论即战略成本管理理论。它是指企业经营管理过程中，将日常业务决策与企业长远规划发展方向相结合，通过对企业价值链和成本动因的分析，明确企业战略定位，制定长期成本管理目标，以一定手段或方法进行控制和调整，最后以数据和信息进行战略绩效的计量与评价[1]。

战略成本管理的实质，是经济和技术相结合的管理，也是企业战略思想和成本管理理念的有机结合。依据时间线战略化成本管理被划分为三个阶段。

（一）事前成本管理

包含成本预测、成本决策、成本计划，通过事前预测和成本计划，结合项目人员和设备配置、地理环境、工期长短等多种因素，合理分配施工企业合同总金额，充分利用项目资源，总体把控施工成本结构。事前成本管理应考虑项目从开工到竣工的所必需的施工成本，是后期降低项目成本的重要参考指标。

（二）事中成本管理

包含成本控制及监督，其关键是要选择适合本企业的成本管理方法，此环节结构复杂，挑战大。目的是在事前计划的基础上，将施工过程中实际发生的各种损耗和支出进行控制，确保成本发生在预算范围内，减轻施工过程中的损失和浪费情况，同时最大限度地带来超预期的盈利。

（三）事后成本管理

包括成本核算、成本分析和成本考核，即通过全面计算施工过程中发生的各种耗费并按规定归集，分析成本水平和结构变化原因，并依据指标完成情况进行成本考核，从而达到成本管控的目的。

二、建筑施工企业成本管理中遇到的一些问题

（一）建筑施工企业资源配置不合理

建筑企业成本主要围绕施工生产来开展，企业资源配置应围绕公司发展战略，在资质与专业匹配的同时，以市场为基础，按需要调配资源。在提升企业经济效益的同时，通过与企业各类人、材、物等资源的匹配来提升企业竞争力，从而顺利完成建设任务。但在项目进行成本管理时，常常因项目所在地理环境不同、区域政策不同、项目负责人管理理念不同等因素，造成资源配置不合理的问题。

（二）战略成本管理脱离企业实际运营

第一，管理人员成本管理意识淡薄，管理成效甚微。当前，施工企业普遍把考核的重点放在了承揽和建筑产值指标上，而忽略了利润指标。企业管理层更关注企业的施工产值及项目实施进展情况，或专注技术研究，不曾深入了解施工过程中履约成本的发生状况。许多建筑企业实行的责任成本管理，局限于企业经济管理部门和财务部门等一些直接的成本管理部门，并未与一线活动相匹配。这种情况下，企业全体人员的成本管理积极性、自觉性就不高，成本管理仅表现为基础的成本核算，使得企业整体成本管理水平无法得到提高[2]。

第二，成本管理系统不完善。目前，大型建筑施工企业都有集中管理的财务管理平台，进行自动化的数据处理。这些平台和软件不仅具有会计核算功能，而且具有管理和控制功能，大幅提升了会计工作人员的效率。但由于系统运营时间短，功能不够完善，使得很多管理手段无法落到实处。此外，施工企业工作地往往遍布全国，项目成本管理水平也参差不齐，项目各岗位之间各自为政，缺少信息的沟通和交流，缺乏合作意识，从而出现管理漏洞。这种方式很难从整体上把控成本管理工作，使工程资料不能及时归集、传递、加工和保存，成本管理也就无从谈起。

（三）质量、工期、成本不平衡

工程造价控制的关键是质量、成本、工期，三者之间是互相制约、互相影响的关系。施工企业必须兼顾这三个因素来获得市场竞争优势。不科学的成本控制手段会带来施工质量隐患；而过高的质量又难免造成工期的延长和成本的增加。工期、质量和成本之间的冲突无法平衡，也会造成工程成本的额外增加。

三、统筹规划，优化战略成本管理

为确保企业长远发展，SCM基础理论就如何在利润空间狭小、施工环境复杂的情况下改善成本管理体系，给施工企业提供了不少理论依据。

（一）合理配置建筑施工企业资源

建筑企业要统筹全局，根据战略规划制定资源配置和成本管理方案，要在资源配置和成本管理方面实现战略性、持久性、有用性，为建筑企业奠定更加稳健的基础，从而获得更高的经济回报。

第一，建筑企业受国家宏观政策、行业态势和市场供求关系等因素影响，企业资源的优化配置不仅助推企业战略管理定位，更益于企业科学稳健发展。比如，采用BIM技术，利用计算机分析处理技术，根据各施工环节所需资源配置情况，录入建筑项目所需资源，得出资源配置方案，为推动建筑项目集约化发展打下基础。

第二，企业应结合自身发展的实际状况，统筹规划工程项目、战略定位、市场前景、竞争企业、企業财力等因素做SWOT分析，明确企业自身存在的挑战与机遇，制定科学可行、高效的企业资源配置与成本管理战略，保证在企业承揽能力内、在政策导向下稳步发展。多位一体地考虑市场环境、国家政策和企业发展[3]。

第三，企业要遵循资源配置的效率原则、公平原则、可持续发展原则，结合成本管理要求，依据企业战略规划，优化资源配置，通过高效利用企业资源、科学管理施工成本，以有限的资源获取最大的收益。在行业态势瞬息万变的同时，以战略成本为导向，灵活选择成本管理模式，与时俱进。

第四，为落实各项资源配置和成本管理工作，应明确资源配置部门和成本管理部门的职责，定期调研并建立信息收集处理机制、决策制定机制、评估分析等机制，在建筑企业经营的各个环节渗透成本管理和资源配置。

（二）战略成本管理联合运营分析

第一，强化价值链管理概念，定期执行运营情况分析。首先，做好施工前成本测算。在项目投标之前，要利用企业资源降低投标风险，避免出现标前即亏损的情况；中标后对全周期成本进行精心策划，确保数据合理可行。其次，根据科学合理的成本预算，对成本进行事中管理。其一，项目施工环境复杂，不同项目的管理运营模式也有所差异，从源头上控制成本，以不同管理单元作为责任单元划分为详细的成本指标，依据部室职能、施工进度，将预算落到实际。其二，强化对日常成本费用的归集和管理，将日常费用归集流程标准化，开源节流控制项目变动成本。其三，项目管理层应制定面对突发状况或不可控因素的应急管理方案，将其可能造成的成本损失降到最低。最后，以落实战略成本管理为主线，明晰管控边界，以目标和问题为导向，作业中心控量，管控中心控价，费用中心控其他直接费及间接费，形成可控性成本责任部门[4]。

第二，明确战略成本定位，合理运用战略成本管理工具。SCM理论是从战略视角，识别成本驱动因素，用战略思维在从成本产生到成本归集的过程中管控规划成本行为和成本结构，提升成本管理优势，掌握成本管理主动权。SCM理论的管理工具包括变动成本法、作业成本法和目标成本法。

其一，变动成本法是根据成本性态将其分为固定成本、变动成本和混合成本。固定成本相关范围内体现为一固定金额，不随业务量的变动而变动，而变动成本在一定条件下，总额会随着业务量的变动成正比例变动，混合成本依据一定办法也能分配至固定成本或变动成本。因此，在固定成本相关范围内，越小占比的变动成本，代表越强的业务盈利能力。对施工企业而言，可以从战略角度考虑，通过优化业务结构和投资结构提升成本优势，与之相匹配的设备投资越大，专用技术越多，根据成本和业务量一定范围内的线性关系，其规模效应越明显。

其二，作业成本法将工程施工项目的技术、施工、管理、经营、验收、结算等施工生产的各环节作为一个完整的价值链，以“作业”作为企业核心，结合执行性成本动因，分析各作业发生的实际成本进而测算费用，不断改进，消除无效作业的同时，规划作业流程中投入要素的效率和质量，降低成本，优化企业资源配置。按期完工的同时保证质量，提升企业竞争优势。

其三，目标成本法是根据企业预期的目标利润，在施工企业工程项目竞争性投标价格的基础上，核定目标成本，通过分析产品性能和市场需求，预算和控制建筑项目成本业务结构，优化经营链条的同时提升企业盈利能力。企业确定目标成本才具备实现长远战略目标的基础。

第三，健全战略成本管理内控体系。SCM理论要求施工企业建立责、权、利相结合的成本管理模式和机制，实行标准化、规范化原则，并建立完整的监督机制。项目经理部要根据项目特点，编制与本项目相适应的成本管理实施细则，制定成本管理目标，形成以项目经理为核心、全员参与的战略成本管理体系。

首先，建立现代化财务管理体系的同时选择适配的资源消耗体系，以业务流程为中心，将材料收发、机械使用与维修、分包队伍计价、业主回款等信息进行收集，逐步形成规范化数据库，同时关联工程项目信息，构建一个稳定完善的项目管理系统工程，为定期的质量分析和资源耗费以及竣工后的成本核算提供依据。

其次，建立全方位、全过程的内部控制体系，强化内部审计监督制度，做好事前成本预测、事中延伸管理、事后监督等。企业对内部控制功能的划分与传统模式差别不大，可将财务人员划分为两大类：一类负责电算化岗位中的入账、出账、审核、稽查等活动；另一类负责财务系统管理、数据搜集、后台维护等活动。此外，需设置内控预警防线，完善已有的预警机制，重点环节要盯控实时监督，杜绝潜在风险[5]。

最后，在完善管理机制的基础上，确保工程成本数据的精准性。及时更新成本控制动态资料，做好成本数据基础台账，进行成本分析。定期召开会议，全面分析工程项目的成本实施情况，并将其与预算和进度进行对比，对出现的偏差进行因素分析，提出解决策略，做好成本动态化管理工作。

（三）科学规划，从质量成本中求效益

施工企业需要关注施工质量，但不能为了高质量而牺牲成本，也不能因质量缺陷损害企业声誉。施工项目的红线就是在合同工期的前提下保证工程质量， 而成本管控恰恰要处理好施工质量、合同工期和施工成本之间的关系。项目部一定要保持对施工现场的实时跟踪和动態管理，从施工准备到最终竣工的每一个环节的成本费用都要进行有效控制和管理，真正通过节支来实现增收创效。

总结

SCM基础理论要求施工企业将战略管理贯穿于整个施工过程，合理配置企业资源，以企业价值链为基础，充分利用成本管理工具对生产活动加以规范和约束，最大限度地降低各项成本，实现企业价值最大化。充分发挥SCM基础理论在实践中的应用，保持成本优势，是施工企业在复杂的建筑施工市场保持核心竞争力的重要管理方式。

参考文献：

[1]谢志娟.建筑施工企业成本管理存在的问题及对策探析[J].中国集体经济，2021（36）：54-55.

[2]古子龙.成本核算在施工企业工程管理中的作用[J].农家参谋，2018（03）：171，184.

[3]易昌厅.基于战略管理理论视角的制造企业成本管理研究[J].企业改革与管理，2021（06）：142-143.

[4]闫涛.建筑企业资源配置与成本管理战略理论述评[J].居舍，2019（25）： 191.

[5]郑玲.建筑施工企业工程项目成本管理问题与对策探究[J].企业改革与管理，2021（16）：182-183.