普微

摘要：随着市场经济全球化进程以及市场化进程的不断演进，规模经济的企业集团不断涌现，为了迅速适应全球化浪潮，企业集团涉及的领域更加多元化、复杂化。全面预算管理作为管理会计重要的管理工具之一，也越来越受到企业集团的重视，企业集团全面预算管理的运用领域也越来越广泛和深入，但是随之而来亟待解决的问题也越来越突出。本文拟通过分析企业集团全面预算管理的重要意义，结合YNT集团全面预算管理的实际，查找YNT集团全面预算管理中存在的问题，针对存在的问题提出优化的对策建议，以助力YNT集团在十四五期间的高质量发展。

关键词：企业集团；全面预算管理；优化建议

全面预算管理作为现代化企业一项重要的管理会计工具，被全面运用到各行各业。但在实际工作中，部分企业集团全面预算管理工作表现出沟通机制不健全、内部协同性较差、考核力度不强、缺乏有效的绩效考核评价体系等问题，企业集团全面预算管理水平仍有待进一步提升。本文拟通过分析企业集团全面预算管理的意义，结合YNT集团全面预算管理的实际，查找YNT集团全面预算管理中存在的问题，针对存在的问题提出优化的对策建议，助力YNT集团在十四五期间的高质量发展。

一、企业集团实施全面预算管理的意义

（一）全面预算管理有助于提升企业集团的业财融合水平

全面预算管理以销售预测为起点，对生产、成本及现金收支等进行预测，就强调预算须从业务的真正需求和发展为基础进行编制，作为业务与财务相互联系的纽带，使得二者的相互沟通机制更为健全、通畅[1]。在预算的具体执行和控制过程中，应以年初预算为依据对日常经营业务进行审批决策，财务应深入到业务的事前、事中及事后，加强对业务的管控能力[1]。执行过程中，采用全面预算管理完整的分析体系对预算执行情况的偏差原因进行分析，逐层深入查找财务指标完成情况，一直追溯到业务层的最前端，这样财务对业务的实际情况就能更加深入的了解，业务也能够更加了解财务指标分析的体系，相互融通、加深对各自业务的熟悉和了解，从而提升企业集团整体的业财融合水平，助力全面预算管理的有效、顺畅执行。

（二）全面预算管理有助于以改善资源配置，提升管理效益

全面预算管理源于资源的稀缺性，对于企业集团而言更是如此，尤其是投资性的大型企业集团，产业布局广泛且多元化，投资项目以主业为主向周边产业不断辐射，各投资项目开发进度不一致，各投资项目的投入产出时间节点也就不一致[2]。若不能对各投资项目的产出效益精准测算，资源的分配不当势必对项目的开发效率产生影响[2]。全面预算管理把资源作为建立不同行动计划之间逻辑关系的纽带，从而将计划与资源联动起来，业务活动的不断校正以资源约束条件为手段来实现，以助于最大化降低组织在目标规划中的盲目性，进而实现组织在实现目标的过程中资源无法保证的情况大大降低，资源的产出效益最终得以提升[2]。

（三）全面预算管理有助于以推动战略目标的有效落地

受企业集团业务领域及行业纵深发展的影响，企业集团向着业务规模多元化方向发展，管理的复杂性和综合性也日益凸显[1]。全面预算管理作为现代企业的管理系统对企业的成熟与发展有着重大推动作用，是现代企业内部控制管理的主要工具之一[1]。企业战略及战略执行以全面预算为纽带，投资型企业集团在日常管理活动中通常会由集团分解下达集团战略中相应的经营预算指标，经营目标的实现就需要有效的全面预算管理为手段，但是具体的经营目标的落地面临着方方面面的难题。全面预算管理秉持大局观念，使得企业集团的战略目标和经营计划得以有效的贯彻执行，不仅提升企业集团管理活动的有效性及科学性，还能够以有效的奖惩手段使战略目标的落实效果得以优化[2]。

二、YNT集团全面预算管理现状及存在的问题

（一）YNT集团全面预算管理现状

在经济全球化市场进程下，YNT集团为提升自身全周期的核心竞争力，深刻认识到全面预算管理的重要性，通过全面预算管理实现全集团在风险可控的前提下不断提升全集团财务规划能力和预见能力，助力集团“十四五”战略目标的稳步落地。为此，YNT集团以“十四五”战略规划为基础，从集团发展战略和经营目标出发，以全面预算管理为工具，通过规划中长期业绩和编制当年度预算目标并每月动态跟踪执行情况，以确保“十四五”战略目标的切实落地，搭建了符合自身实际情况的全面预算管理体系。YNT集团全面预算管理采用年度预算编制时“一上两下”、月度初对上月末预算执行情况进行分析以编制下月度滚动预算相结合的管理模式。同时全面预算编制坚持如下三大原则：（1）加强战略引领，进一步聚焦主责主业；（2）坚持高质量发展，严控债务风险；（3）强化目标执行，严格考核奖惩。

（二）YNT企业集团全面预算管理存在的问题

1.观念滞后，对全面预算管理理念认识不够深入

虽然YNT集团从集团成立不久就开始实施全面预算管理模式，但是大部分领导和员工全员预算的概念领悟的还不够深入，一看到数据就认为是财务的事情，与业务关系不大，业务只管把自己的业务管好，做大做强业务就行，企业内各岗位之间的协同度较低，没有形成有效的闭环管理，就会导致预算编制时业务和财务相脱节，还可能造成預算目标下达时相互扯皮的情况。主要原因就是员工对全面预算管理的认识不够深、重视程度低、全面性不足。因此，YNT集团全面预算管理的工作仅仅是财务报表数据层面的反映，距离全员参与、全方位、全过程的预算管理效果还存在一定的差距[1]。

2.沟通不顺畅、预算组织的整体协同性有待提高

YNT集团年度采用“一上两下”的预算编制方式。每年9月份中旬发布下年度预算编制通知，明确编制原则和编制要求，各所属公司根据与集团本部各个部室的沟通对接情况以及自身经营实际和以前年度预算情况编制下年度预算。此时，在与本部各部室的沟通对接情况就显得尤为重要，但是往往这个过程是不顺畅的，本部各部室有自己的成本控制要求，各所属公司有自己的利益需求，二者的预算目标往往相矛盾，难以大局为主，再加上对个别事项理解差异，就会出现各子公司沟通一次就要修改一次预算，整个预算编制过程处于一直不停的修改状态，截止上报日也很难有一个相对确定的整体预算出来。与此同时，各二级公司之间的沟通不到位、协同性不足，内部关联交易单边挂账情况较为突出，集团合并抵消工作难度较大，使得合并预算的整体效率较低。由于YNT集团上下沟通不畅、信息不对称等，来回修改预算，使得预算编制工作整体效率低下，未能充分发挥全面预算管理的科学、有效指导作用，统筹协调作用的发挥受阻，降低了各所属公司预算目标实现的积极性[3]。

此外，由于集团上下利益目标不一致，使得预算目标在集团上下也出现不完全一致的情形。集团总部管理者更关注集团整体长远发展的战略，对下发给各子公司的营收、利润总额、经营现金净流量等经营指标通常是在以前年度基础上上浮一定比例，子公司管理层的经营压力上升[3]。各子公司管理层通常会从自身利益出发，更多的关注能否完成当年的考核目标以获得丰富的年终绩效，同时考虑未来业绩上浮带来的压力，在编制预算时就会低估经营业绩指标，高估成本费用，给以后年度的经营指标的上浮和成本费用的下降留有空间，并与集团本部沟通的时候进行讨价还价[3]。这就导致YNT集团全面预算的整体科学性和有效性降低，难以实现YNT集团整体长远的发展战略[3]。

3.较低的信息系统集成降低了企业集团整体信息化程度及预算工作效率

YNT集团目前已上线财务共享系统，系统中战略财务模块搭建有预算管理系统，但是整个预算系统信息化水平较低，年度预算的编制主要依靠手工编制的Excel模板取数，在电子表里编制好全套预算数后再把预算数填到预算系统中，预算系统仅仅起到一个数据留存和汇总功能，且预算合并抵消系统功能也不健全，使得预算工作不仅重复劳动，而且工作效率低，容易出错以及公式或表间取数混乱，无法保证预算数据的及时性、有效性和准确性。与此同时，预算管理系统模块未将财务核算模块、OA办公系统、资金管理模块等信息系统全部打通，数据共享率低；甚至是财务系统的不同模块取数的共享率也较低，编制预算时还需要手动填报以前年度及本年实际发生数，每月月度资金计划编制时，实际发生数的取数功能也不健全，集团内的各个系统间未能实现系统自动取数。整体信息系统的自动化水平、系统集成度较低，财务数据和业务数据不能相互共享，财务和业务联动性不足，导致YNT集团预算管理信息化水平较低，YNT集团战略目标的实现也一定程度上受阻[1]。

4.考核力度不强、缺乏有效的绩效考核评价体系

YNT集团虽然建立了自身的考核体系，但考核力度不强，以前年度仅有年终一次考核，使得各子公司的管理层为了拿到年终绩效，将全部绩效指标的努力集中于下半年甚至是四季度，并且仅考虑短期的考核目标，未考虑公司整体长远规划，短期行为较盛，短视效应较为突出，不利于YNT集团整体长期战略目标的实现。与此同时，绩效考核评价体系不完善，虽然目前建立了季度考核机制，与年度考核机制相联动，但是短视行为更为突出，经营指标季度末波动较大。绩效考核机制仍旧是经营指标占比权重最大，对集团内一些特殊功能企业比如基金等资本投资类公司、功能性服务公司的考核机制不够灵活和公平，未能分类制定考核方案，因此绩效考核评价体系未能激发一些特殊功能企业的长远发展动力。

三、YNT集团优化全面预算管理的对策建议

（一）强化全面预算管理理念，切实提升全面预算管理水平

全面预算管理的关键在于全员参与、全过程及全面控制[1]。YNT集团本部的中高层以及各二级公司的中高层须以身作则、以上率下。YNT集团本部要制定完善的全面预算管理规章制度并适时修订完善，从上到下进行强化宣贯和培训，并于每年度9月初开展下年度预算编制动员大会，让每位员工深刻认识集团全面预算管理的重要性，强化每位员工在全面预算管理中的权责利。同时要强化业财融合，不断提升YNT集团整体的业财融合水平，财务深入了解业务，业务也懂财务，二者互联互通，强化联动和相互支撑，才能有效做到预算的“全员、全方位、全过程”参与，从而推动YNT集团全面预算管理理念在具体工作中得到有效的贯彻落实[1]。

（二）建立有效的沟通机制，合理分配集团全面预算指标，全面提高子公司参与的积极性

疏通集团整体的沟通桥梁，建立自上而下、自下而上以及上下结合的沟通机制。YNT集团预算编制前有个预先的动员和宣贯，做好预算启动准备工作，梳理清楚每个板块预算对接本部的哪个部门，出现的问题均反馈至预先设定好功能的本部各部室，相应的沟通也是找具体负责的部室。对集团内各企业根据战略定位、服务性质等进行分类，诸如经营类企业、功能服务类企业、研发类企业等等，针对不同类别的企业，制定不同的考核指标，而不是一味追求经营业绩指标；然后再根据分类后的公司类别对应的下达预算编制要求和预算指标，依次提升本部各部室及子公司预算编制参与的积极性。

（三）强化YNT集团全面预算管理信息化建设工作，切实提升信息化处理技术水平

现阶段互联网技术和智能机器人等信息化技术及大数据分析的发展已取得广泛应用，技术水平进一步发展，YNT集团应充分应用好这些技术，为YNT集团搭建全面预算管理信息系统提供强有力的技术保障，搭建符合集团发展需要的现代化全面预算管理信息系统[2]。通过提供足够的人力、物力及财力以搭建YNT集团现代化的全面预算管理信息系统[2]。新搭建的信息化平台为了能够满足各公司及各业务部室、各职能部室管理需要，需全员参与到平台的建设工作中；打通集团内各类服务器端口，实现各端口的顺畅集成，数据有效共享，从而有效降低上下级、部门之间的沟通成本[3]。利用信息化先进技术实现全面预算管理平台对YNT集团预算编制所需的各项基础数据进行快速的汇总集成，对日常预算执行分析的通用指标进行自动化分析，为年度预算及日常预算执行情况分析提供较为全面的基础数据，减少人为操作的数据错误，以提升YNT集团全面预算管理工作的科学性和有效性，提升工作效率，降低管理成本，助力YNT集团战略发展目标的有效落实[3]。

（四）完善绩效评价体制机制，有效激发全面预算的执行力

通过不断梳理YNT集团现有的绩效评价体系和对标分析等方法，以预算执行情况为基础，分门别类的制定各子公司、各考核指标的评价体系，实现分类管控、分类考核，以完善集团整体的绩效评价体制机制。引入平衡记分卡，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行考核体系的设计，并对每个维度针对YNT集团的实际情况进行深入细化，做到考核指标体系层次分明、量化清晰、简單明了。与此同时，应完善绩效评价管理制度，建立有效的绩效考核监督机制，以保证考核各个环节的公平性、公开性及公允性。

四、结束语

全面预算管理作为现代化企业一项重要的管理会计工具，全面整合企业集团的各项资源，有效推动企业集团战略目标的实现，助力企业集团进行科学的决策、考核标准的明确与完善等。本文通过分析企业集团实施全面预算管理的重要意义，结合YNT集团的实际情况，从观念认识、预算编制过程、预算编制的信息系统、绩效考核等方面查找YNT集团全面预算管理存在的问题，并针对存在问题提出优化的对策建议。企业集团只有有效整合内部资源、充分引用外部资源、上下沟通顺畅、建立有效的上下联动机制，才能为企业集团的长远发展营造良好的内外部环境，以保证全面预算管理的有效实施。全面预算管理对企业集团而言，不仅是一种系统管理、一种战略管理，更是“人本”管理理念在企业集团的应用。充分发挥全面预算管理工具的资源配置作用，实现集团上下资源合理、科学、有效分配，实现资源的高效运转，才能够助推企业集团长远、可持续地健康发展。

参考文献：

[1]朱丽君、李书旺.关于企业集团公司全面预算管理存在的问题及对策[J].经济师.2023 （06）：87-91.

[2]李盼盼、李爱民.房地产企业全面预算管理问题及对策研究——以碧桂园集团为例[J].中国乡镇企业会计.2023 （05）：31-33.

[3]宋晨.集团型公司全面预算管理优化研究[J].上海商业，2023 （05）：143-145.