许强

摘要：经济形势的变化给企业发展带来了诸多挑战，同时也带来了成长机遇。从资金风险管控角度来看，如何在企业日常运营中持续保持合理的现金流，对企业长远发展至关重要。受商业环境和行业特点影响，连锁零售行业线下门店所采用的商业模式通常主要有联营和租金两种模式，受上下游的影响，企业具有强有力的资金回笼和资金风险管控能力尤为重要，尤其是企业规模扩大时对于运营资金管控能力要求就会提高，日常资金管控问题、资金回笼问题、资金制度的规范问题就会突显出来。本文对连锁零售企业的资金风险管控问题进行研究，以期对相关企业更好地提升资源配置效率提供参考与借鉴。

关键词：连锁零售企业；资金风险管控；营运资金

20世纪90年代以来，中国经济迅速腾飛，各行各业连锁模式迅速发展，各大企业为了抢占市场，将成体系、成规模的连锁店模式的成功案例，迅速在全国范围内“复制”。随着规模的不断扩大，财务管理问题也相继暴露出来。这就需要企业提前探索适合行业特点和企业自身特点的财务管理模式和资金管控体系。随着单店规模和数量的不断增加，原来的财务管理和资金管控体系可能失灵甚至严重阻碍企业的健康发展。在这一背景下，企业需要思考如何提升资金风险管控水平，通过系统的资金管控和风险管控，采用现代化的财务管理模式，顺应企业运营资金管理的需求，帮助企业实现资金高效管理和资金风险管控。

一、连锁零售企业资金管控的迫切性

在成熟的品牌运营管理下，通常连锁企业会有一套成熟、可复制的单店运营管理模式，在单店运营成功的情况下通常会批量复制、大规模开店，在批量开店的情况下除规范的运营管理模式外，科学的资金内控管理方案同样尤为重要。在迅速开店扩张的形势下，没有稳定健康的现金流，那么企业运营风险就会很大，因此加大资金管控，制定切实可行的资金内控方案，加速资金回笼，对于连锁零售企业生存和长远发展意义重大。

（一）稳定的现金流是连锁零售企业日常运营的基础

对于联营模式经营的传统零售企业，往往出于供应链中游位置，上游供应商和下游商场都比较强势，现金流受两端挤压，采购时必须先款后货，售出后又受下游客户的账期影响（一般30-60天左右）货款回笼较慢，因此在开店前除了考虑客流、销售额、商业条款等因素外，还须要做好资金计划和资金成本占用，以确保满足日常运营所需资金。

（二）加强连锁零售企业资金管控，有利于降低运营资金风险，提升企业运营效率

在确定新开店时，前期的资金主要投入包括货品和装修费，这就要求公司层面具备强有力的资金管控和调配能力，站在集团总部的角度，要考虑投资回报率及企业偿债能力，预防因盲目开店夸张导致资金链断裂或者因选址失误导致前期投入长期难以得到回报。在店铺的运营过程中要时刻关注客户的信誉和回款风险，同时也要关注存货周转以控制资金运营效率。从狭隘的角度来讲，运营资金的管理就是对流动资产和流动负债的管控，而资金管控就是在风险与盈利中求得平衡，以提升资金使用效率。合理的资金管控才能获得店铺运营的良性发展和循环。同时根据不同类型的购物中心建立风险等级，分门别类掌控运营资金风险，并形成资金风险预案和应对措施。

（三）规范的资金管控流程和制度是现金流长期稳健的基石

很多行业或者是企业在初始创建时，都会将全部精力放置于销售之上，对于内部管理缺乏有效关注。但是随着企业规模的不断扩大，就会严重滞缓企业的发展。其中，现金流作为零售企业生存的基础，其稳健与否更是建立于规范的内部管理之上。完善和健全资金制度和流程控制，确保资金使用的有效性和规范性得到满足，是企业健康稳定发展的基础。

二、连锁零售企业资金管控存在的问题

（一）资金管控不到位、不专业

在企业成立初期，为完成战略目标抢占市场，只重视销售业绩而忽略了资金管控，甚至没有专业的财务人员进行资金的全流程管控，没有全面预算管理，或者虽有预算管理但实际执行不到位，没有形成资金风险防范的全流程闭环；资金审批随意，没有流程制度或流程制度不健全；资金结构不合理，不重视或者没有关注资金的动态平衡；在资金风险管控中没有有效利用现代化信息系统去做流程控制，资金管理成本高，效率低；缺乏成体系的资金管控制度和流程，预算体系不健全或者是虽有预算但是由于制度体系不完善，执行不到位，使预算管控流于形式，从而增加了资金使用成本，也降低了资金使用效率。长此以往形成恶性循环，降低了企业的融资能力，以至于在企业发展的关键时刻导致资金链断裂使企业出现破产的危机。

（二）企业资金管控专业人才缺失

随着连锁企业规模不断扩大，管理层也逐步重视资金管理的重要性，也会发现自身队伍缺乏资金管控专业知识储备和人才储备。企业要建立从资金预算到资金使用审批、再到资金监管的成体系的资金管控制度，就需要专业的人才储备站在财务管控和经营风险的角度上，对资金预算、资金使用效率以及投入产出进行全面分析，为公司资金管控和运营提出建设性意见。为公司的战略投资方向、资金运营计划、资金风险管控提供支持依据。此外，专业人才的知识储备并不局限于财务专业支持，更重要的是深入业务的每一个环节，充分熟悉业务，没有实现真正的业财融合，就会造成专业人才虽然具备一定的财务知识，但是所做出的管控方案并不适用于企业。因此企业缺乏熟悉业务模式的专业人才将会影响企业战略实现和长远发展。

（三）应收账款和库存管理不合理，资金占用成本高

对于零售连锁企业而言库存周转和应收账款是评价资金流动效率的关键因素，这两项因素保持在合理范围是资金动态平衡的关键所在，然而在实际店铺运营过程中受管理水平和外部因素影响提升库存周转和应收账款周转率难以迅速实现。

对于零售连锁企业而言，良好的库存结构要同时满足销售备货和减少资金占用。这就需要运营人员充分熟悉货品，熟悉订货周期和行业特点，对于连锁店铺来说进驻不同的商场，针对不同的消费群体，备货也要有不同的侧重点，如果负责货品调配和采购的人员不熟悉这些规则或者是没有与销售和采购做到有效沟通，就会造成库存积压，库存周转率低，资金占用量居高不下。

对零售连锁企业而言影响资金效率的另一因素就是应收账款。这就需要所有商品有自身的品牌优势，这样在进驻商场时才会有议价能力。议价能力体现在商务条款降低、应收账期压降、优先回款权利等方面。如果自身没有品牌优势，那么在商务谈判中就处于被动局面。财务和业务人员没有良好的互动和权责利划分，没有对客户的信用风险进行实时跟踪把控，就很有可能造成应收账款逾期甚至坏账。

（四）没有完善的监督执行机制

企业内部没有形成完善的内部控制体系，或虽有资金管理制度但流于形式，没有有效的监督和执行。管理人员不重视资金风险和监管，甚至有些业务主管认为其会阻碍销售业务开展。现金流是企业一条无形的“生产线”，要想盘活企业资金，提升资金使用效率，就需要做好制度建设和资金监管，并成立专门的机构部门来监督和检验它的执行效果，否则这条“生产线”就可能在某个节点拥堵，严重影响资金的运转。

（五）資金管理信息化建设滞后

一些企业的资金管理还是停留在传统的粗放式管理模式，近年来人工智能、大数据等先进的信息技术发展迅速，给企业的资金管控提供了技术支持。一些大型企业搭建了资金管理平台，然而不重视管控和流程制度完善就会造成资金管控模式没有落实到系统中、流程中，还是依耐人工进行控制。尤其是在一些分支机构当中“一把手一支笔”的现象还是存在。因此连锁零售企业如何将信息化建设的优势发挥出来，是资金管控能否成功的一个关键点。

三、内控运营资金风险视角下连锁企业资金管控的措施

（一）提升资金管控意识和风险防范意识

一个企业在初创时规模普遍较小，管理者可能会忽视资金管控体系建设。尤其是连锁企业经营者在初创时往往店面数量少，即使缺乏成套的资金管控体系也不会出现问题，但是随着规模的扩大和店铺数量的增加，资金管控的问题就会陆续暴露出来，这就要求从管理者层面引起足够重视，提早布局防患于未然。可以借助外部咨询培训机构针对企业现状开展资金管控专项咨询和系统培训，以解决现有企业发展的短板；同时针对执行层面提出具体解决方案，从而增强执行力和全员的资金风险管控和防范意识；此外应当建立“权责利”机制，分清责任的同时加强部门之间的合作和衔接，将责任落实到人和具体的节点。同时建立正向激励和考核机制，将资金考核指标量化嵌入到绩效考核当中。从制度流程量化考核方面强化资金管控和防线防范意识，在此基础上不断完善和改进资金流程和制度，以使资金风险管控体系与企业自身发展更加匹配，为企业长远发展保驾护航。

（二）养内控管理专业人才，做好内控管理和风险防范，全面做好“业财融合”

首先，要有既熟悉行业特点又有内控专业理论知识的专业人才来搭建企业全面控制制度和流程，内控流程要切合实际深入到每一个业务场景和每一个节点，所有的环节打通，资金才能有效归集，提升资金集中管控的效率。其次，对于零售连锁企业而言内控制度要充分如何有效杜绝收银舞弊现象，所有与资金相关的场景都要有制度可依，同时相关的管理制度和流程也是随着业务场景的变化不断更新和完善。财务深入业务流程的每一个环节，熟悉交易规则和业务场景，才能从中发现问题，做到关键环节的把控，否则在不熟悉业务的情况下，制定规则和机械执行规则必然会达不成预期的资金管控目的，只有在服务业务的同时才能有效发现资金管控漏洞和问题，从而进行纠正和改良。最后，财务在全面熟悉业务场景和流程的基础之上，提前规划和设计业务模式，让所有业务都合规合法，为业务的良性发展提供建设性意见，而不是仅仅停留在简单的收付款层面。财务要贯穿业务的全流程，不断总结和复盘，资金风险管控是一个动态螺旋式上升的过程。

（三）打通影响资金运转的壁垒，全面提升库存周转和应收账款周转，实现资金的良性循环

财务要充分熟悉商务合同，了解外部环境，同时做好库存周转和应收账款跟踪，将相关跟踪管控指标深入业务，让业务人员在销售的同时考虑到库存控制和应收账款控制指标，这样才能做到有效的防控，要将传统的“事后控制”前置到“事前控制”和“事中控制”。帮助业务人员优化库存结构，进行库存ABC分类管理，针对滞销库存指导业务人员制定合理的促销方案；针对常规库存关注库存周期；针对畅销库存熟悉订货周期，常备安全库存。与此同时，让业务人员熟知应收账款指标，将资金风险前置到销售成交前，在商务谈判中业务人员就要考虑回款风险和账期，提前做好谈判应对策略，在交易达成后也要根据合同约定及时跟进催收回款，针对回款情况建立客户信用档案，对客户也进行动态信用分类，定期对客户进行信用评估，及时进行跟踪管理，此外也要尽量压缩和减少赊销业务。

（四）做好全面预算，建立行之有效的考核机制，发挥监督职能

连锁零售企业要做好全面预算，合理规划资金需求和运营资金，确保现金流合理健康运转。资金预算要建立在充分考虑内外部环境的前提下，以合理的销售预算为基础统筹供应链资金效率。资金预算是建立在日资金计划、周资金计划以及月度和季度资金计划的动态资金计划和静态资金预测的有机结合基础之上。此外，编制好合理预算的基础上，关键在于执行和差异对比分析，只有不断计划和自我更新，同时不断分析总结，附加以合理的绩效考核机制，形成PDCA的良性循环，才能从流程上提升资金的使用效率。

（五）加强资金信息化系统建设

连锁企业应根据行业特点和企业自身特点，建立完善资金信息化管理系统，并与其他信息化模块合理结合，不能只考虑资金一个模块，否则即使再完善也容易形成“信息孤岛”。应当将成熟的资金制度，系统流程嵌入到资金信息化系统当中，并考虑到特殊情况的处理方案，使资金信息化系统到达与其他模块高度集成同时又达到对于业务流程的合理控制，且不影响业务开展效率。另外，还要考虑和评估是否控制了资金风险，并根据业务发展变化适时调整，规避漏洞。配备专业的信息化人才进行维护、更新、数据备份，定期进行安全评估和改良。借助资金系统进行资金集中管理，实现集团内部资金“统收统支”，再结合前面提到的资金预算管理进行资金风险的全面管控。利用资金集中收付平台将所有分支机构当天的营业款全部上收到集团统一账户管理，根据资金支出预算及资金系统审批流程将所有分支机构的资金支出统一管理。使所有的资金流水都在系统体系内有据可依，有痕迹可查，为内控审计部门进行资金风险审查提供有效的依据。

四、结束语

连锁零售企业应当建立健全资金风险防范机制，寻找资金管控与企业效益之间的最佳平衡点，根据行业特点和内外部环境，不断优化和革新资金风险管控体系，储备专业人才，达到“业财融合”。同时建设打通各个模块的资金信息化系统，注重全面预算管理质量，最大程度提升资金运营效率，达到降本增效、风险防控的良好成效。连锁零售企业只有不断地与时俱进、自我革新，才会在复杂的市场竞争环境中立于不败之地。

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