刘书萍

（河北文通国际贸易有限公司，石家庄 050000）

引 言

全面预算管理是一种先进的管理机制，是以企业战略为出发点的管理方法。当前企业管理要求不断提高，建立并完善全面预算管理体系能够满足企业发展的需要，促企业的管理体系实现变革。企业要通过推进全面预算管理体系的建设，建立和企业自身相匹配的管理模式，以确保企业能够获得发展。因此，本文对国有企业的全面预算管理进行研究，对于优化企业的管理流程、促进企业实现价值最大化具有一定意义。

一、部分国有企业全面预算管理体系的问题

第一，预算管理组织不完善。部分国有企业缺乏专门对预算进行监督的主体，当预算的执行发生重大偏差时无法及时得到监控及反馈，导致预算偏差问题难以得到处理和整改。同时，部分国有企业在预算管理环节中，未将工作任务细化到具体的部门，各部门无法针对预算工作进行及时沟通，当预算执行流程中发生重大偏差时无法针对所存在的问题予以整改。

第二，预算目标确定不科学。企业在确定预算目标时，要结合企业的战略方向形成对预算工作任务的科学管理。但是长期以来，部分国有企业确定的预算目标过于短视，仅关注短期内的经济效益，忽视了影响预算目标的各类因素，导致预算目标和企业长期战略相脱节，进而使企业的日常工作脱离战略规划。

第三，预算编制流程较为粗糙。部分国有企业直接下达预算，形成人员的预算任务，基层未积极参与到预算编制环节中。产生这一问题的主要原因是很多企业的预算编制工作不严谨，未根据企业的整体工作方向形成具体的预算编制目标。预算编制与企业工作方向之间相互脱节，预算目标不够细致，容易导致企业的具体预算任务事项难以得到有效执行，影响企业预算工作的开展。

第四，预算执行不严肃。部分国有企业在预算执行的环节未建立信息系统来开展预算，执行预算的过程不够严肃。产生这一问题的主要原因是企业通过手工的方式对各项指标进行控制，未形成详细的预算执行控制措施。同时，在预算执行环节，未针对预算执行的流程进行实时监控及分析，导致预算管理工作流于形式。

第五，预算考评措施不科学。部分国有企业在执行预算考评的环节中，未针对预算考核标准进行合理控制，导致预算考评不科学。产生这一问题的主要原因是预算考评和预算目标之间脱节，人员预算任务无法得到细化落实，影响了企业预算工作的开展。

二、国有企业全面预算管理体系构建的建议

（一）完善预算管理组织

第一，建立预算管理的监督部门，对预算管理工作中各类事项进行监督。长期以来，部分国有企业在预算管理环节中对预算的监督力度不足，导致预算管理环节流于形式。产生这一问题的主要原因是部分国有企业在执行预算的过程中未针对预算管理全流程设置专门的监督部门。为确保国有企业的预算工作流程更加严谨，企业应成立预算管理办公室，对预算管理的相关事项进行专门监督。预算管理办公室能够对预算管理工作的全环节进行控制，避免预算产生重大偏差。

第二，明确预算管理过程中不同责任主体的工作任务。国有企业执行全面预算管理工作的环节，要对各类预算工作任务进行细化分解，明确各主体的具体工作任务。在明确各责任主体工作职能及具体人员管理要求的基础上，落实员工具体的工作职责，形成严格且科学的岗位管理制度，确保各项工作情况能够得到全方位的跟进，并在发生问题时能够追究相关人员的责任。通过形成规范化的预算流程，让人员严格执行预算工作任务，确保预算工作更具权威性。同时，企业要明确各部门工作任务及员工的岗位职责，通过形成具体的岗位说明书的方式，对各岗位人员进行科学管控，以确保预算控制力度得到改善。

第三，形成科学的预算沟通机制。为确保在国有企业的预算管理流程中各层级人员能够进行积极配合，提高预算管理工作的规范性，企业要建立完善的预算执行反馈机制。通过定期开展反馈的方式，要求各部门之间进行积极沟通。企业的预算管理办公室要每月对预算工作中存在的相关问题进行反馈，确保出现问题时能得到及时整改。

（二）确定预算目标

第一，合理确定预算指标。全面预算管理工作的起点是预算目标的确定。企业在确定预算目标时，要详细分析战略目标。国有企业在开展预算管理的环节中，要结合企业的整体发展战略目标确定预算指标，为预算工作的开展指引方向。企业要将战略转变为具体的经营计划，并在此基础上形成科学的管理方案，确保预算工作的要求得到有序执行。科学的预算指标是开展预算管理工作的基础，对企业的整体发展起到引导性的作用。国有企业在确定预算指标的环节中，要结合企业的战略方向，积极借助现代化的工具对企业工作进行分析。传统的预算指标主要是以利润为导向的，但是利润指标并不等同于企业的发展战略目标，企业不能仅以利润目标为预算目标，而应该构建完善的指标体系，用平衡计分卡的原则分析不同维度的需求，确保企业的预算指标符合战略导向。

第二，形成细化的预算目标。首先，国有企业要从外部环境及内部发展视角出发，以SWOT 分析等方法对企业战略进行科学分析，合理确定企业的战略方向。在确定战略规划时，要结合企业不同生命周期及不同阶段的实际特点，关注企业工作流程。其次，确定短期预算目标。企业要先将战略目标分解为中长期目标，并分解为年度短期目标，确保战略目标能够得到合理分解。最后，要将预算目标进一步分解为各主体工作任务。国有企业在确定年度预算目标之后，要将预算目标细化分解到员工。

（三）改进预算编制流程

第一，优化预算编制模式。部分企业在预算编制环节中采用自上而下的方式，这样的方式没有让基层全面参与到其中。国有企业的规模通常较大，为确保预算工作更加科学，要转变直接由管理层下达预算工作的方式，基层人员必须充分参与到预算编制流程中，这样的方式好处在于所编制的各项事项能够充分考虑到基层人员的实际，让预算管理机制更加细致，促使预算工作流程更加科学。要让基层和管理层之间建立紧密的沟通及配合。在编制企业的预算环节，要由企业的管理层根据企业的战略管理规划明确企业的预算目标，并结合企业发展方案合理确定预算编制方法，提出预算编制要求，将预算管理工作目标进行细化落实，分解到具体的成员，根据企业的各岗位工作的实际情况，采用恰当的预算编制方法，让全员参与其中认真测算各项预算指标基础上编制预算，确保所编制的预算细致且合理。通过对预算编制流程进行合理控制，由管理层提出对预算工作的意见，让基层对预算问题予以处理，以确保预算工作中的矛盾得到及时解决。同时，企业要根据管理层确定的战略要求，合理分析各项事项的轻重缓急，确保企业所编制的预算更加合理。总体而言，企业在采用上下结合的预算编制的流程中，要自上而下地传达预算工作目标任务，由基层人员对预算草案形成自下而上、逐级向上反馈的工作机制，让预算工作充分关注基层与管理层的需求。

第二，优化预算编制。国有企业要形成科学的预算编制程序，要求各部门了解自身的具体情况，为预算管理工作的开展提供支持。销售部门负责销售收入、销售费用、毛利率等方面的预算。采购部门负责在对市场需求、供应商进行分析基础上，确定应付账款等方面的预算。人力资源部门负责结合企业的人员管理要求分析企业的培训计划及薪酬等，形成相应的预算。财务部门负责对各部门预算进行汇总之后形成相应预算。

第三，确定企业预算的编制方案。国有企业在明确各部门预算工作的任务之后，要求各部门结合自身的预算工作任务，形成具体的预算编制方案。首先，编制销售预算。企业的销售工作作为企业发展的重点，在编制销售预算时要确定销售收入、销售费用、市场份额等方面的预算。财务部门要结合企业战略目标合理确定企业的收入目标和利润目标，并结合企业往年销售数量，以及本年度客户情况等方面的要素，确保销售预算编制的内容更加科学，避免盲目确定销售预算的问题。企业在编制销售收入预算时，要将销售收入进行细致分解，合理确定企业不同产品、不同销售区域的收入情况，形成细致的预算规划。企业在编制销售费用环节要结合销售收入情况予以确定，让销售费用得到合理控制，避免销售费用增长率超过销售收入增长率的问题。其次，合理确定企业采购预算。采购预算由企业采购部门结合企业的销售情况进行编制，包括编制采购成本预算、库存预算、应付账款预算等。企业在编制采购预算的环节，采购部门要积极与供应商进行谈判，合理确定采购方式及采购周期，形成以产品为基础的采购预算草案，确保企业各项采购预算尽可能细致、合理。再次，编制人力资源预算。在企业明确经营工作整体方向的基础上，企业要结合员工培训、员工招聘、员工薪酬等方面要素，形成人力资源预算。人力资源预算要得到科学控制，就要结合企业定岗定编计划，分析不同岗位的薪酬情况，形成工资薪金预算。同时，企业要结合自身招聘需求及招聘渠道，形成招聘费用预算，并结合培训方案及人员成长计划，形成培训费用预算。最后，编制财务预算。财务预算由财务部门负责编制，企业要重点编制资金预算。资金预算结合企业的销售收入、应收账款等方面情况，以及采购费用、应付账款等情况进行预测，按照收支平衡的原则进行编制，确保企业的现金流得到科学的管理。

（四）严肃执行预算

第一，借助信息系统改进预算执行质量。在当前时代，国有企业要跟上时代发展的步伐，要利用信息系统为工作流程提供必要支持。在信息系统管理过程中，能够实现对各类预算指标的全方位控制，提高预算执行控制效率。在企业执行预算管理的环节中，数据来源多，财务数据和非财务数据要实现整合。企业要对各类数据进行全方位分析，并直观分析预算管理工作的结果，高度重视信息系统工作的要求，通过信息系统实现对预算工作不同环节流程的科学管理。在预算执行过程中，企业要让各类信息系统之间建立数据接口，让财务信息和非财务信息得到量化控制，对企业管理工作进行细化测算，确保企业预算工作流程更加科学。例如，通过整合企业的客户信息、库存信息、销量信息及企业外部的宏观经济信息等信息，全方位地获取各环节信息。

第二，建立完善的预算控制体系。国有企业要强调各项内部控制工作的严肃性、规范性，合理确定企业内部不同岗位人员的分工及权责范围。企业在严格落实不相容职务相分离原则的基础上，要实现对各项经济业务事项的控制，确保对企业的预算工作实现有效约束。为确保企业的预算控制措施更加完善，企业要明确预算管理工作中各层级人员的具体工作任务要求。当人员在预算工作中出现问题时，要对相应人员进行追责。通过将预算要求落实到具体责任人，确保预算工作的执行更加严肃。同时，企业要建立科学的预算预警机制，通过预警及时分析预算管理工作的不足。

（五）优化预算考核

第一，优化预算考核流程。首先，确定考核指标。在进行全面预算管理的过程中，国有企业通过将战略目标细化分解为预算目标，明确人员的工作原则。在此基础上，企业要根据各层级人员工作任务的实际情况确定预算考核指标。企业要做到对预算考核工作的合理评价，可以通过平衡计分卡的视角，合理分析不同维度的预算执行情况，以及人员工作任务完成情况，将预算考核融入企业的管理流程中，分析人员工作任务目标是否有序完成，形成对企业工作的考核。其次，明确预算考核周期。企业如果按照年度为周期开展考核，那么考核周期过长将不利于实现对预算管理工作的动态激励。企业确定预算考核周期时，应该以月度、季度和年度三个时间段为周期，分别考核不同阶段工作情况。再次，落实全员考核的要求。企业不仅能对企业中高层进行考核，还要进一步对基层员工进行考核。企业考核工作要细化到具体的人员，发挥考核的作用。若预算考核工作过于粗糙，考核工作任务将难以落实。企业在预算考核环节要将指标进行细致分解，让全员参与其中。

第二，优化预算的奖惩机制。国有企业在形成预算考核结论之后，要对预算执行结果较好的主体予以奖励，对于考核结果较差的人员予以惩罚，提高预算工作的严肃性。企业在制定预算考核的奖惩措施环节，应该以奖励为主，以惩罚为辅，结合人员具体的工作情况实施奖惩。若在完成奖惩之后，人员认为奖惩流程出现问题，应该建立相应的申诉机制，并将结果及时反馈，以确保预算的奖惩措施更加公平、公正、公开，使全体员工信服。

结 语

近年来，国有企业所面临的市场竞争越来越激烈，面对外部市场环境的变化，企业要实现良性发展，就要通过先进的管理模式来引导各项工作。国有企业要借助全面预算管理体系解决传统预算管理流程中的风险。但是，部分企业在全面预算管理过程中还存在一定问题，其主要原因是未建立系统性的预算管理规划。因此，本文针对相关问题进行分析，论述了具体的策略，从不同视角探讨了全面预算管理工作的建设要求，对企业构建更加科学化、规范化、现代化的管理体系具有一定意义。