新媒体企业台网融合模式及其绩效评价研究 1

2023-11-07中央财经大学会计学院李玲欧阳山雨北京印刷学院于翔宇

管理会计研究 2023年5期

文·中央财经大学会计学院李玲欧阳山雨北京印刷学院于翔宇

一、引言

随着信息技术的快速发展、移动设备的普及和网民规模的迅速扩张，传统媒体的生存空间受到挤压，新兴媒体迅速崛起，媒体融合成为媒体行业发展的必然趋势。为稳定传媒行业的发展，扩大媒体的宣传作用，党的十八大提出传统媒体“要推动融合发展，主动借助新媒体传播优势”，并推出了一系列推动媒体融合发展的指导意见和扶持政策。台网融合是广电媒体与互联网新兴媒体实现媒体融合的一种途径。通过基于互联网的台网融合，传统媒体实现运营方式的转变，形成以“网”和“台”为核心的媒体生态圈。在媒介融合的背景下，如何对台网融合模式进行绩效评价，是一个值得关注的课题。

二、文献综述与理论基础

（一）关于台网融合模式的文献综述与理论基础

学术界对广电传媒行业台网融合模式的研究目前主要聚焦于台网融合的路径、方式以及融合效果等方面。关于如何才能有效地实现传媒企业的台网融合并最终产生“1+1>2”的整合效应，学者们在战略、文化、技术和操作以及组织结构层面提出了各自的观点。从战略层面来看，高山冰（2014）提出台网融合应根据自身特性，合理选择融合模式，如自主发展型、集团聚合型、多元组合型等。肖芃等（2021）认为芒果超媒以“新内容产品+新用户场景”为双核心引擎，构建了全媒体辐射矩阵，打造了“共生共荣”的新型传媒产业生态圈。从文化层面来看，蔡骐等（2008）指出在台网融合过程中，文化融合是电视与网络之间的核心精神与内容及风格的融合。从技术和操作层面来看，肖坚尧（2016）指出在技术和终端层面进行资源整合与升级创新，实现台网体验的一体化。从组织结构上来说，台网融合是同一控制下各媒介品牌间的相互整合与协调配合。

对于台网融合效果方面的研究，大多数学者认为，台网融合在渠道和技术方面的提升对新媒体的发展起到了重要的作用。张丽等（2013）认为台网融合通过平台端的合作，传统媒体借助网络视频平台扩大受众群体，而平台则利用电视媒体的资源内容优势，在扩大品牌影响力的同时创造广告收益。高岐（2014）通过分析台网融合的路径，总结安徽卫视、中央电视台及凤凰卫视台网融合的成功经验，提出将台网融合引入电视媒体的革新中，能有效降低受众分流所带来的影响，有助于电视媒体巩固并扩大其社会影响力。李群（2019）认为台网融合通过结合不同终端的特点，从内容的呈现形式、传播方式和传播深度等方面进行跨媒体传播，进而有效实现不同媒介、行业、渠道之间的跨界、多屏合作，充分弥补了传统媒体在传播渠道上的劣势，有效推动了媒体融合深度发展。

（二）关于绩效棱柱模型的文献综述与理论基础

对于如何全面综合地评价台网融合模式的绩效问题，有多种绩效评价方法可以应用。绩效棱柱模型被认为是一种基于利益相关者视角的综合绩效评价方法。绩效棱柱模型最初是由Neely et al.（2002）开发的，即将企业的生产运营通过绩效棱柱进行折射，然后从利益相关者的视角实施管理与评价。Purnomo et al.（2020）结合平衡计分卡使用绩效棱柱模型，站在利益相关者的视角分析了跨国多媒体公司的企业绩效，并认为该方法有效解决了员工绩效水平低下的问题。Oey et al.（2022）结合多种关键指标量化方法，使用绩效棱柱模型为某中型企业构建绩效评价体系，并认为该体系为企业制定有效的战略决策提供了基础。李志斌（2006）认为绩效棱柱是一种超越平衡计分卡的模式，绩效棱柱从纵向和横向两方面在平衡计分卡的基础上进行了延伸，确定了更加细化的分析单位，为战略层面思考问题和执行层面解决问题提供了一种新的模式。温素彬等（2009）认为绩效三棱镜模型是基于利益相关价值取向的绩效评价模式，并通过该模型在某超市的应用验证了其科学性。焦然等（2020）以利益相关者为切入点，采用绩效棱柱模型对汽车玻璃生产企业实施绩效评价，证实了其较好的综合评价效果。

我国财政部2018年发布的《管理会计应用指引第604号— —绩效棱柱模型》（以下简称《应用指引第604号》）中，将绩效棱柱模型定义为：从企业利益相关者的角度出发，以利益相关者满意为出发点，以利益相关者贡献为落脚点，以企业战略、业务流程、组织能力为手段，用棱柱的五个构面构建三维绩效评价体系，并据此进行绩效管理的方法。《应用指引第604号》将利益相关者定义为：有能力影响企业或者被企业所影响的人或者组织，通常包括股东、债权人、员工、客户、供应商、监管机构等。绩效棱柱模型结构如图1所示。

与平衡计分卡绩效评价方法相比，绩效棱柱模型更加注重全方位的利益相关者视角，除了投资者、债权人以及客户之外，还包括员工、供应商、政府与监管部门以及社会公众等利益相关者，能够更加全面地展示不同利益相关者对企业绩效的认可程度和评价结果。此外，绩效棱柱模型以利益相关者满意为出发点，以利益相关者贡献为落脚点，从战略、业务流程和组织能力等维度进行更加细化和分层次的指标设计、权重确定与综合评价。因此，从一定程度来说，绩效棱柱模型对平衡计分卡在广度和深度上进行了延伸。绩效棱柱模型一般适用于管理制度比较完善、业务流程比较规范、管理水平相对较高的大中型企业。对具备一定规模的新媒体企业来说，基于其利益相关者的多元性、产品与业务流程的特殊性以及组织与管理的复杂性等特点，尤其适用该方法进行全方位的综合性绩效评价。企业在应用该模型时，首先应结合自身的经营环境、行业特点、发展阶段、商业模式、业务特点等因素合理地界定利益相关者，在此基础上绘制利益相关者地图，并制定以绩效棱柱模型为核心的绩效计划，以便及时查找现有的战略、业务流程和组织能力在满足主要利益相关者满意度方面所存在的不足和差距，从而进一步优化战略和业务流程，提升组织能力，制定行动方案并有效实施，更好地实现持续改善企业绩效的战略目标。

综上所述，现有文献对台网融合模式和绩效棱柱模型的研究为本文提供了重要的文献基础和理论依据。然而，在现有可查阅的文献资料中，从利益相关者的视角出发，运用绩效棱柱模型对台网融合模式的绩效后果进行综合评价的文献尚不多见。本文选取F电视台旗下的电视频道A 卫视和旗下G 公司的视频网站融合发展而成的台网融合模式作为研究对象，通过线上访谈与问卷调查相结合的实地调研法，对案例企业G公司进行访谈和问卷调查获取一手数据，站在利益相关者的视角，尝试运用绩效棱柱模型对案例企业台网融合模式的绩效后果进行综合评价，从而为全面评价台网融合模式的绩效后果提供有力的理论支持和实践参考，也为新媒体企业的融合发展提供经验借鉴。

三、案例企业台网融合模式的发展阶段与特征

（一）案例企业背景介绍

案例企业G 公司隶属于F电视台，为助力台网融合的深度发展，通过并购重组上市。G 公司成立后，以该电视台旗下新媒体平台作为核心运营平台，通过各业务板块间的相互协作、共享资源和业务，提升生产流程的整体效应，促进台网融合深入发展。F电视台制定了媒体融合的具体实施策略，即其旗下电视频道A 卫视与G 公司运营的视频网络平台（以下简称“G 公司网络平台”）协同发展，双平台进行深度台网融合。同时，在双平台的体制改革、管理运营机制、资本运营能力、新型人才队伍、激励机制等方面制定了一系列措施，并为推动台网融合建立了相应的保障机制。

（二）G公司台网融合模式的发展阶段与特征

1.台主导网

2014 年A 卫视为G 公司网络平台提供独家节目资源，这样平台就无需再承担培养制作团队、采购版权等成本。天然的内容资源优势和A卫视品牌自带的关注度使得G公司网络平台轻松提高用户数量和广告业务量，迅速形成原始积累。但是，双平台内容同质化也限制了G公司网络平台的发展，这迫使其寻找新的发展途径。基于此，G 公司网络平台引进海外模式进行内容自制，并与国外平台取得合作，拓展海外市场。

除了版权资源的支持，A 卫视向G 公司网络平台开放平台权限，主动为其自制内容提供播放渠道，并推进其优质内容在全国各个卫视平台播出，帮助G 公司网络平台扩大影响力。同时，A 卫视通过自有头部节目为G 公司网络平台自制节目进行宣传，在内部专列条款鼓励和支持制作团队承担G 公司网络平台的内容制作任务，并建立配套的评审机制和沟通小组。F电视台内部鼓励A 卫视优秀专业人才加入G 公司网络平台，这不仅给其建立核心制作团队打下了基础，还给平台注入了丰富的制作经验。此外，F电视台在旗下的企业进行融资，为G 公司网络平台自制内容与扩充资源库提供了有力的支撑。

经过初期的积累和平台自身的不断努力，G 公司网络平台逐渐壮大，建立了自有核心制作团队、技术人才队伍，形成了较具规模的版权资源库，其知名度逐渐上升，平台价值不断提高。

2.网反哺台

G 公司上市后，为双平台融合发展进一步提供了资本支撑。

（1）在产品内容方面，A卫视向G 公司网络平台定制的诸多节目均取得较好的成绩，同时G 公司网络平台向A 卫视采购版权，扩充资源库。G 公司网络平台高关注度的自制综艺还带动了A卫视走向国际化。自此，G公司网络平台从资源的接收者转变为资源的提供者，其自制内容给A卫视带来了经济效益。

（2）在制度方面，F 电视台建立内部定制渠道，G 公司旗下影视制作公司自制内容进入A 卫视定制体系，同时积极探索制播分离制度，将内部制作的内容产品推广至更大的市场。

3.台网平衡

在这个阶段，G 公司构建了产业生态圈。在内圈，以双平台为主导，在渠道、平台、管理、技术、业务等多层面内部闭环发展，实现平台、艺人、广告、版权、宣传等资源的全面互通；在外圈，从内容、资本和渠道等方面寻求更多的合作伙伴。

（1）在内容产品方面，推出专项计划，即由G 公司与其网络平台共同出资，联合采购优质IP，对其进行创新和改编，该计划的战略合作工作室与G 公司网络平台合作推出优质项目；台网联合开发综艺衍生节目、主流大片和新闻大片。

（2）在制度方面，台网采取内容互通播放政策，通过不同渠道为双方内容产品打开市场；在版权运营方面，采取版权分销和置换并举的模式，降低投入成本；设立专项制度，进一步落实产业生态圈内部生产闭环。

（3）为提高双平台的运营管理能力，促进台网深度融合，双平台管理层在台网之间进行流动，A 卫视的媒资管理经验、节目制作能力等与新媒体企业基于互联网思维的企业管理经验互相流通，以达到共同成长的目的。

G 公司台网融合在各个发展阶段的主要特征概括如表1所示。

表1 G公司台网融合各个发展阶段的特征

四、基于绩效棱柱模型的台网融合模式绩效评价

（一）绩效棱柱模型指标构建

1.G公司利益相关者的确定与分析

利益相关者是绩效棱柱模型的起点。威勒在《利益相关者公司》一书中将利益相关者划分类四类，并分别描述其对应群体，如表2所示。

本文根据财政部《管理会计应用指引第604号— —绩效棱柱模型》中对利益相关者的界定，在前人研究的基础上，参考了G公司企业社会责任报告中披露的利益相关者要素，并且采用线上访谈的方式与G公司内部管理层人员进行沟通，参考表2中所述的主要社会利益相关者，将G公司的利益相关者界定为投资者、员工、供应商、用户、政府及监管方这五个群体。上述各方均对G公司的经营与发展产生直接的影响，同时G公司的发展状况也反向影响相关方的利益。由此可以界定利益相关者的需求与贡献，如表3所示。

表3 G公司利益相关者的需求与贡献

2.G公司绩效指标选取

绩效棱柱模型以企业利益相关者为基础，以利益相关者满意为出发点，以利益相关者贡献为落脚点，以战略、流程、能力为手段，进而构建三维绩效评价体系。该五个维度之间存在着互相联系、互相影响的逻辑关系，如图2所示。指标筛选应充分考虑这种逻辑关系，其合理性直接决定了棱柱模型的评价结果。

图2 绩效棱柱模型五维度逻辑关系

遵循图2所示的逻辑关系，结合表3中利益相关者需求与贡献以及G公司实际经营情况，参考财政部《管理会计应用指引第604号— —绩效棱柱模型》和钟央所著的《电视新闻全媒体融合》中的绩效评价指标，本文以线上方式对G公司个别内部管理人员进行了访谈，并经过多次反馈与完善，最终形成了绩效棱柱模型评价指标矩阵，如表4所示。

表4 G公司绩效棱柱模型评价指标矩阵

（二）绩效棱柱模型指标权重的确定

1.绩效指标权重的确定方法

为了更合理地判断各层级指标之间的相对重要程度，得到相对准确的指标评分，本文采用层次分析法确定指标权重。

本文将绩效棱柱模型评价指标分解为三个层次：第一层为利益相关者的五个层面；第二层为绩效棱柱模型的五个维度；第三层为指标层，包含各利益相关者所对应的绩效棱柱五维度指标。层次结构模型如图3所示，其中绩效评价为目标层，利益相关者五个层面和绩效棱柱模型五个维度为中间层，各项指标为指标层。

图3 G公司绩效评价指标层次结构模型

随后依据层次分析法原理及图3所示的结构模型，设计指标体系的权重评分问卷，邀请G公司的11位管理人员，通过问卷星对指标权重评分问卷进行作答，答卷结果通过问卷星统一收回。本次调研共发放问卷11份，收回11份，有效问卷为10份1国务院发布的《企业绩效评价标准值2022》中建议评分专家的人数大于7人，而对各要素两两比较进行评分需要答卷者对企业整体经营情况较为了解，具备全局观，因此，本文结合实际情况邀请11位管理人员进行问卷填答，并得到10份有效样本。。对收回的问卷进行整理，使用数据分析工具SPSSAU进行层次分析，得到各层次判断矩阵及分析结果。

2.绩效指标权重的结果

本文对所有要素或指标均采用同样的处理方法，分别得到对应的权重值，并通过一致性检验。在此，本文以中间层中利益相关者层面的权重分析为例，阐述其权重的得出过程及结果，其他指标的结果不再赘述。

将利益相关者层面各要素间两两比较的得分数据输入SPSSAU，得到利益相关者层面的判断矩阵（见表5），同时得出利益相关者层面的权重值（见表6）以及一致性检验结果（见表7）。

表5 利益相关者层面的判断矩阵

表6 利益相关者层面的层次分析结果

表7 利益相关者层面的一致性检验结果汇总

（三）绩效棱柱模型指标评价结果

1.指标的评价标准与分值计算

本文的指标体系中同时包含定量与定性两类指标，根据其不同的性质采用相应的评价标准和计算方法。

（1）定量指标的评价标准与计算。根据G公司所属的行业，本文以2021年G公司的财务数据作为实际值，采用国务院《企业绩效评价标准值2022》中列示的传播与文化业绩效评价标准值作为参考标准，使用功效系数法，计算得到定量指标的实际得分值，如表8所示。其中，对本文所参考的相关指标的满意值与不允许值参照《企业绩效评价标准值2022》中的优秀值与较差值而确定，参考标准摘录如表8所示。

表8 定量指标实际得分

以净资产收益率为例，其实际值为15.34%，满意值为12.5%，不允许值为－11.7%，实际得分为104.69，即（15.34%＋11.7%）÷（12.5%＋11.7%）×40＋60。

（2）定性指标的评价标准与计算。本文通过专家评分的方式对绩效评价体系中的定性指标进行打分。围绕指标的性质和含义从不同维度进行描述，由业内专业人士或企业内部管理层及职工依据其知识储备、工作能力及工作经验等，以各项指标所描述维度的程度高低为判断标准给予评分。为便于量化，本文将定性评价指标按照优良性质分为优秀、良好、中等、较低、较差五个等级，并设置等级分数值。定性指标的等级分数如表9所示。

表9 定性指标等级分数

依据上述方法设计定性评价指标评分问卷，邀请G公司职员，通过问卷星对台网融合后的各项指标进行评分。其中管理层11人，普通员工21人。本次调研共发放问卷32份，收回31份，有效问卷为30份。基于对相关指标的了解程度，管理层对所有指标打分，普通员工仅对“员工”维度的指标打分。员工维度样本剔除异常值2个。参考《企业绩效评价标准值2022》的建议，计算所有调查对象所给分数的平均值，作为其实际得分。

2.G公司绩效评价综合得分

将定量指标与定性指标的实际得分与其对应的权重相乘，得到所有指标的权重分数。以净资产收益率为例，其一级权重为15.17%，二级权重为13.87%，三级权重为10.95%，因此该指标的权重占比为0.23%（15.17%×13.87%×10.95%）。该指标实际得分为104.69，其权重分数为0.24（104.69×0.23%）。其他指标的计算方法与此相同。最终汇总计算结果如表10所示。

表10 绩效棱柱模型指标综合得分

续表

由表10可知，G公司绩效棱柱评价中，投资者层面得分15.04，员工层面得分12.42，供应商层面得分12.48，用户层面得分17.95，政府及监管方层面得分17.49，总计得分75.38，整体得分良好。当然，由于本文调研对象选取所限以及调研对象个体主观性等因素影响，该得分与G公司的真实状况可能存在一定的偏差。

（1）从投资者层面看，整体得分良好。其资本积累率、股东权益比率、管理者水平得分较高，速动比率、现金比率得分相对较低。综合来看，投资者对G公司的发展前景具有信心，投资意愿高，可为其提供充足的资本保障。

（2）从员工层面看，整体得分较好。其中公司设施完善程度、员工合理化建议采纳数和员工忠诚度分数较高；员工职业规划得分相对较低。可见调研对象认为，G公司办公环境较好，管理层较重视员工的建议，员工工作尽职尽责，能与企业共进退。

（3）从供应商层面看，整体得分良好。其中产品按时交付程度和供应链管理水平较高，逾期付款次数得分最低。结合其他指标得分综合来看，供应商贡献水平较高，其提供的产品质量及交付时间均能有效满足G公司的需求。G公司与供应商的合作保持稳定，一定程度上显示了其较好的供应链管理水平。

（4）从用户层面来看，总体得分最佳。其中用户盈利率、用户忠诚度和信息安全体系建设投入情况较高，用户增长率相对较低。结合其他指标可见，G公司在信息安全保护方面采取了较好的措施，丰富、高质量的内容产品及较好的用户活动策划水平提升了用户黏性，但是其新用户的发展情况较差且用户满意度总体较低。

（5）从政府及监管方层面来看，总体得分良好。其中节目获奖率、公益捐助支出率得分较高，传播信息准确率和舆论引导力评分相对较低。结合其他指标来看，政府及监管部门对G公司提供了较好的支持，为其提供了较好的政策环境。

五、结论与建议

（一）研究结论

本文围绕台网融合这一主题，以G 公司为例，深入分析和探讨其台网融合的发展阶段与特征，并借助绩效棱柱模型评价其企业绩效，得出如下主要研究结论。

第一，G公司的台网融合模式是通过与A卫视的深度合作而展开的。其所运营的网络平台与A卫视共同经历台主导网、网反哺台及台网平衡发展的三个阶段，形成了双平台协同发展的模式。双平台从内容产品、人才、制度等多个方面进行深度融合，形成了以双平台为核心的产业生态圈内部闭环。内容产品的双向输送拓宽了双平台的内容传播渠道，形成了受众群体的交叉与互补。双平台内部制定的各项保障性、指导性政策，有力推进了台网融合的深度开展。

第二，台网融合模式实施后，G公司在用户维度积极采取各项措施，提高用户体验，增强用户黏度和忠诚度，其用户维度的总体绩效水平较高，用户隐私与信息安全保护水平较高；员工参与公司管理和员工忠诚度都较好；政府及监管方整体绩效水平和社会认可度也较好。